企业间充分协作,优势互补的实际案例.pdfVIP

沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例

1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低

价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。

在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化

和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大

程度的挖掘利润，使利润节节上升。1970年至1980年的短短10年内，利润

由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。

早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应

商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化

为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。

沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式

降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。

但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位

置更好的货架。

1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大

化。沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个

企业都必须接受它的价格政策。

宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制

下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规

定。

沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛

以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔

墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。

然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。一方面宝洁产

品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应

商”、“恶性竞争”的丑闻。

1987年7月，宝洁公司副总经理LouPritchett决定改变双方尴尬境地，于是

通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板SamWalton进行会晤。

双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企

业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。这次

会晤为宝洁和沃尔玛缓解旧的恶劣关系、开创新的合作关系揭开了序幕。

1987年下半年，宝洁和沃尔玛开始了新合作关系的历程。双方组成由财务、流

通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，沃尔玛公司借助

先进的信息技术实行信息共享，对整个业务活动进行全方位的协作管理。

1989年，沃尔玛针对宝洁公司的纸尿裤产品构筑了JIT（JustInTime，及

时）型的自动订发货系统，双方企业通过EDI和卫星通讯、MMI

（ManufactureManagementInventory，制造商管理库存）系统、

EFT（ElectronicFundsTransfer，电子资金结算）系统等信息手段做到了连

续自动补货、电子结算，大大缩短了商品流通的时间和传统财物结算的繁琐程

序，取得了合作关系的实质性突破。沃尔玛与宝洁公司的第一次深入合作，对

双方都产生了显著的绩效。

沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%；宝洁公司的纸尿裤销

售额也提高了50%，达到了30亿美元。宝洁公司在国内市场销售中的11%都

是通过沃尔玛实现的，第二年这个数据上升到了20%。这次合作巨大的成功为

沃尔玛和宝洁全面控制成本、推进深层合作打下了良好的基础。

80年代后，沃尔玛全面改善与供应商的关系，从“一味地压价”转变为“帮助

供应商降低成本”，凭借先进的管理和技术，帮助供应商降低成本并提高质

量，实现了真正的合作共赢。

沃尔玛通过改善与供应商的关系，也取得了质的飞跃，销售额从1987年初的

160亿美元提高到1992年的438亿美元，利润从62800万美元增加到将近

20亿美元。

1992年，沃尔玛创始人山姆・沃尔顿（SamWalton）被《财富》杂志评为美

国第一富豪；1993年，沃尔玛销售额达到673.4亿美元，成为美国第一大零

售商。

1995年，宝洁和沃尔玛合力启动了协同式供应链库存管理CPFR

（Collaborativeplanning、forecastingandreplenishment，协同