集团资金结算中心组建专项方案.docVIP

集团资金结算中心

组建方案

目录

TOC\o1-3\h\z\u序言 3

一、资金结算中心概述 3

二、 组建资金结算中心必需性 4

三、 组建资金结算中心可行性分析 6

四、 集团企业资金结算中心运作方案 9

（一）总体思绪 9

（二）功效定位 9

（三）组织架构 11

（四）管理内容 12

1、资金计划 12

2、账户管理 13

3、资金结算 16

4、内部贷款 19

5、融资业务集中管理 20

6、收益分配 21

7、风险防范 21

五、资金结算中心组建步骤 22

前言

伴随集团企业规模不停扩大，集团内部以单个企业为主体、各自为政、分散管理传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团企业深入发展需要。所以，建立和集团企业特点相适应内部资金管理体系，实施资金集中管理，提升资金整体使用效益成为目前集团企业财务工作当务之急。资金结算中心作为一个较为成熟资金集中管理模式，为众多企业集团所采取。本着“集中、高效、可控”目标，NC资金项目组在筹建集团企业实施资金管理模块基础上，对集团所属相关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、中信银行业务部、银企互联部门相关人员意见，也咨询了商业企业、地产企业、超市等所属企业意见。在调研和吸纳各方意见基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报企业，请企业领导审示。

一、资金结算中心概述

资金结算中心是由企业集团内部设置，以管理、协调集团内部各组员单位资金为关键业务职能机构，它受集团委托，代表集团实施和资金管理相关各项业务活动。经过筹措、协调、计划、调控资金，真正做到有效调整资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，预防资金流失和体外循环，整合资金优势，全方面提升企业集团资金使用效率。

现在中国很多大型企业集团对新资金管理模式做出了新探索，重新思索集团企业传统对企业经营层委托代理关系，重新界定集团本部和经营层权限划定，将资金管理从组员企业传统财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务管理，组员单位经营层管理关键更偏重于经营、销售等业务管理。集团本部和组员企业委托代理关系改变，需重新界定传统财务管理和资金管理内涵，以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心财务和会计管理思绪。

组建资金结算中心必需性

（一）资金集中管理是大型企业集团资金管理肯定趋势

企业集团是以资本为纽带母子企业为主体共同组成企业法人联合体，含有资产规模庞大、资金链条长、地域分布广泛等特点，存在着集权和分权管理不一样选择。经过多年变革和实践，“财权合适集中，事权合适下放”集权和分权相结合管理理念得到企业集团广泛认同。实践证实，资金集中管理（财权集中）使企业集团能够有效整合资金优势，降低资金使用成本，提升资金使用效率，为企业带来可观效益，有利于推进企业战略目标实现。所以，资金集中管理方法已为越来越多企业集团所采取，成为企业集团资金管剪发展肯定趋势。

（二）集团企业现行资金分散管理模式弊端凸显，迫切需要改善

经过多年发展，集团企业规模不停扩大，已成为拥有近20家控股企业、2家参股企业大型企业集团，但在资金管理上仍沿用以各组员企业为主体、各自为政分散管理传统模式，没有形成统一集中资金管理体系，不能有效发挥集团企业资金优势，不利于集团企业深入发展需要。

集团企业现行资金分散管理模式下，存在关键问题：一是缺乏对组员企业资金管理约束机制和有效监督手段，获取资金信息残缺、零碎、滞后，难以有效监控；二是因为资金分散管理，难以形成规模效应，在和银行办理业务过程中，享受不到信贷和存放业务相关优惠，增加了财务费用支出；三是多头开户、资金分散存放，各组员单位资金流动信息没有形成相互关联完整信息，首先部分单位有高额存款临时闲置不用，其次部分单位资金出现资金缺口需借入大量贷款，造成集团企业存贷双高现象突出，造成资金占用浪费。

(三）资金集中管理可有效提升集团企业效益，提升企业形象

成立结算中心，将各组员企业资金纳入统一管理，可取得多方面收益：其一，可实现对组员企业资金使用事前、事中、事后全过程管控，使资金预算和资金结算有机结合，从而达成以预算控制结算作用，避免组员单位盲目或违规使用资金，确保资金使用安全、有效性。其二，可充足发挥集团企业资金集合规模效应，增加授信额度、取得存贷款优惠利率：其次，可争取贷款利率下浮。其三，可充足发挥“资金池”作用，将组员企业闲散资金聚集在资金池中，进行内部融通，降低集团对外借款总额，按现行十二个月期贷款利率计算，每降低借款1亿元，十二个月可降低利息支