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BSC无力驱动业绩，三大原因须反省

许多领导人都拥有个人的愿景，却从不把个人愿景转变为振奋组织的共同愿景,

他们缺乏把个人愿景转变为共同愿景的概念。

——麻省理工学院教授彼得•圣吉

前不久，有一位咨询师发布了一条关于“战略绩效管理路径图”的动态，将运

用“战略绩效管理路径图的流程大致分为六步。

1.基于公司战略，采用平衡计分卡绘制企业战略地图；

2.对战略地图中的战略主题进行明，明确各个战略需要达到的目标；

3.通过鱼骨图、价值树等工具对战略主题进行分解，制定下级组织的年度考核

计划；

4.基于年度考核计划制定年度行动计划；

5.按一定的周期对绩效目标的执行进行监督和辅导；

6.通过企业管理部或绩效管理委员会对岗位绩效进行评价。

从内容上看，这个路径图的逻辑完整，几乎没有可挑剔之处。然而，在这条动

态下方有一条充满怀疑的留言：“有几个企业可以凭此而生并发展壮大？〃

实际上，很多企业一开始都是按照这张“战略绩效管理路径图“进行战略规划

和绩效管理的。在这些企业当中，有的取得了持续的发展，成为行业标杆（见图1：

企业A）；有的在前期取得了成功，然而后期却陷入困境（见图1：企业B）；还

有一些企业本来发展得不错，但是引入战略绩效管理之后却走上了下坡路（见图1：

企业C）O

那么，为什么同样是引入基于平衡计分卡（以下简称“BSC）的战略绩效管

理，有些企业能实现持续的发展，有些企业却只能实现阶段性的发展甚至走上下坡

路呢？

BSC无法驱动业绩的第一个原因，就是过于追求全面的考核。BSC理论通过对

财务指标、客户指标、内部营运指标、学习成长指标的有效协同，在搭建了一个逻

辑清晰的价值创造流程的同时，也创造了一个庞大的考核评价体系。在这个考评体

系中，有十几项甚至更多的KPI,企业很容易陷入“事事都要抓但事事难做好〃的

窘境。

实际上，企业比较务实的做法是结合自身发展周期选择与之相适应的驱动因子

和考核指标，不能一味求全。企业生命周期是企业发展与成长的动态轨迹，包括发

展期、成长期、成熟期、衰退期几个阶段。不同企业的生命周期是不同的，有些企

业可以很快从发展期过渡到成熟期，而有些企业却长时间处于发展期，甚至没有进

入成长期或成熟期便走向了衰退期。企业发展周期受到市场环境、政策、竞争者战

略、内部管理水平等一系列因素的影响。

处于发展期和成长期的企业，其核心指标应该以营收为主，快速增加市场占有

率，在“品牌第一提及率‘上领先对手；处于成熟期的企业，其核心指标应该以毛

利为主，剔除无法增值的各项业务和资产。当然，这并不是企业就可以不关注其

他指标了，而是应该在做好年度核心任务的基础上，为未来战略的达成创造环境，

兼顾企业短期发展和长期发展的平衡，实现企业的可持续发展。这也是BSC最重要

的理论诉求之一。

BSC无法驱动业绩的第二个原因，就是战略设定脱离竞争环境。由于企业没有

对当下内外部环境进行全面盘点，所谓的战略就变成了一纸空谈，最终成为一份无

人问津的文件。

战略设定常用的工具包括SWOT分析、价值链分析、PEST分析、波特五力分析

模型、波士顿矩阵分析等。

•SWOT分析

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，将与研究

对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部机会、威胁等，通过调查列举出来,

并依照矩阵形式进行排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以

分析，从中得出一系列决策性的结论。

优劣势分析属于内部分析。在做优劣势分析时，必须站在用户的角度从整个价

值链的每个环节出发，将企业与竞争对手进行详细的对比。优势包括有利的竞争态

势、充足的资金来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份

额、成本优势、广告攻势等。劣势包括设备老化、管理混乱、缺少关键技术、技术

开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等。

威胁分析和机会分析属于外部分析，主要分析企业在发展中所面临的挑战和机

遇，对企业成功往往起到决定性的作用。机会包括新产品、新市场、新需求、外国

市场壁垒解除、竞争对手失误等。威胁包括新的竞争对手、替代走品增多、市场紧

缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。一般可以采用PEST

分析和波特五力分析模型进行企业外部的威胁与机会分析。