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员工培养助力人力资本再生产

人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多•舒尔茨在20世

纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知

识、才能和健康等）的提高，对社会经济增所起的作用，比物质资本和非技术性

劳动的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是教育投资的产物。按照

这种理论，不应当把人力资本的再生产视为一种消费，而应视为一种投资，这种投

资的经济效益远大于物质投资的经济效益。对于企业来讲，优秀的营销人员正是企

业宝贵的人力资本。

旺季忙业务，淡季忙培训，历史的经验告诉我们：大环境下行时集聚人才、培

养人才，才能在复苏时厚积薄发。当下一些企业正在经历经济复苏阶段，因此，应

加大市场布局的力度，依托优秀的营销人员，打赢这场翻身仗。

第一步，对巳有业务结果进行分析。通常分析低销售业绩和波动销售业绩，日

的是找出提升低业绩、稳定波动业绩的方法，培训只是提升销售业绩的解决方案之

一。持续低业绩虽然提升空间巨大，但有时是由于系统或体系问题导致的，此时培

训能起到的作用就很小，而是需要靠期作战来解决一系列的问题。

由此可以看出，培训人员需要具备业务分析能力，能够和业务人员共同分析数

据。分析后，拿着分析的结果与培训需求部门进行沟通，明确其想通过培训解决的

具体问题。需要解决的问题一定要清晰，不能含糊不清。如“XX区域销售人员的

销售能力不够就是一个含糊不清的问题，要具体到“产品知识没有掌握〃，“销

售话术没有掌握还是“促单环节没有技巧。

第二步，分析培训是否是最佳选择。通常业务出现问题或持续萎靡不振，管理

者便要求人力资源部对员工进行培训，比如“XX做得不好，培训一下〃，但培训

不是万能的。比如与性格相关的能力（如沟通力、领导力）等方面，通过培训提升

的幅度就十分有限，再比如思想观念的改变，仅仅靠几次的培训，是无法改变一个

人的思想观念的。

第三步，进行培训调研。(1)验证计划的培训方式是否受欢迎。如果调研中

很多人投反对票，可能是培训需求挖掘出现了问题，需要重新来过，及时止损。

(2)确认培训的深度。比如，销售人员经常回答不上来顾客关于产品的询问，这

时候的确需要产品知识的培训，但销售人员究竟掌握到什么程度，不能用“还

行“较好〃这样的词语来评价。如果他们已经详细了解了产品的各种性能和参数,

那么就是没有掌握产品性能优异的背后原理，这个时候培训常规的产品知识就太浅

了。所以，需要调研培训的深度。(3)什么样的培训形式适合本次的需求。培训

形式与很多因素有关，如受训者喜好、年龄、性别、层级、专业等等；而培训形式

包括了培训时、培训人数、桌型排放、授课形式等等。在碎片化阅读已成习惯的

当下，员工很难接受时间的知识灌输。所以，最好掌握好知识传授和模拟练习的

时比例。

第四步，明确培训基本内容。明确培训内容和形式，进行对应的开发。现在无

论是招聘，还是培训，都讲究“定制化。95后、00后员工个性鲜明，传统的培

训模式无法激发他们的学习兴趣，因此培训课程应针对学员的水平、痛点、痒点、

爽点来设计，确保培训的有效性，进而提升业绩。

第五步，开始培训。不同的企业对于培训的理解可能有差异，狭义的培训仅仅

是上课，这种形式仅能比较好地解决没有掌握的问题。广义的培训还包括了训练、

赋能等等。比如对营销人员的培训，单纯靠讲课，学员提升的空间就很有限。比较

理想的做法是进行场景化培训，为学员打造现实营销场景，一部分学员扮演客户，

一部分学员扮演营销人员，而培训师则作为教练，对现场出现的各种状况进行打分、

指导。

第六步，追踪业务数据变化。根据业务数据变化的情况，进一步分析，这样就

回到第一步，继续挖掘新的培训需求，形成一个PDCA循环，螺旋式上升。因此，

培训需求的挖掘不会停止，一直在持续进行中。

一个培训的有效就在于，对比培训前和培训后，业务要有提升或问题要减少。

如果不是这样的结果，而仅仅是培训的氛围好、参与率高、形式新颖，但是没有业

绩提升或问题减少，那么培训专员的本项绩效还是需要扣分的。本末倒置、重形式

而非结果，这就是现有一些培训课程无效的重要原因。

判断培训是否有效，在探讨“能不能之后，还要探讨“值不值，因为有些

问题用培训的方式能解决，但不是最优的解决方法。判断“值不值就是分析培训

投入产出比。培训投入产出比大于1,且投入产出