人力资源绩效管理考试真题.docVIP

绩效管理

判断题

一、绩效与绩效考核

１、员工的绩效是不会发生变化的。

2、绩效考核是目标。

３、绩效考核指标应该由直接上级和员工共同来设计。

4、绩效考核成果应尽量平均化,以免导致不公平现象。

５、不需要对绩效考核者进行单独培训，直接由员工上级进行考核就可以。

二、绩效考核与绩效管理

1、绩效考核与绩效管理没有本质上的区别。

2、绩效管理是一个过程，既重视过程,又重视成果;而绩效考核是一个阶段性的总结,只重视过程。

３、绩效考核包含工作成果考核和工作行为评估两个方面。

三、非系统的绩效考核技术

１、设计员工个体绩效考核系统是人力资源部门一个部门的事情。

２、对于本就具备创新动力的中小公司,36０?反馈法不一定十分有效。

3、外部咨询公司或人力资源教授可以給公司拿出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。

4、自我报告法是运用口头的形式对自已的工作进行总结及考核一个方法。

5、36０?评估中，反馈給受评者的信息是来自与自已工作相关的多层面评估者的评估成果,所以更容易得不到受评者的认可。

６、中国文化强调以群体为本位,追求“和谐”、“保守”。所以3６0?考核方法并不适合我国的公司。

五、基于关键绩效指标的绩效考核

１、关键绩效指标既是指标也是目标。

2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。

3、关键绩效指标是对经营活动中全部操作过程的反映。

4、设定工作产出规定以客户为中心。

５、必须对工作产出设定权重,权重设立的依据是各项工作所花费时间的多少。

6、客户关系图不仅适合用于对个体的工作产出进行分析,也一样适合用于对团队的工作产出进行分析。

7、关键绩效指标只能对数量化的指标进行考核。

8、特殊任务是为完成公司战略而分解到每人身上的目标，它是每个人最重要、必须完成的工作。

９、职务分析中必须做、应该做和适合做3种类型的工作一旦拟定就无法变化。

１0、在设立关键绩效指标的权重时,业绩指标比重比较大，可以达成80％。

六、基于平衡计分卡的绩效考核

1、计分卡是以事实为基础的上下连贯的评估。

２、财务是滞后指标,缺少前瞻性，所以不宜作为绩效考核的指标。

3、平衡计分卡理论是在《平衡计分卡:化战略为行动》一书中提出的。

４、一个公司的市场份额也就是该公司的客户份额。

5、只有在使客户完全满意或极为满意的情况下才能真正保持客户对公司的忠诚。

6、公司应该放弃全部无利可图的客户。

7、任何公司的平衡计分卡都只包含财务、客户、内部流程和创新与学习4个方面。

8、平衡计分卡是一个有效的绩效管理工具，但不是一个有效的战略管理依照。

９、平衡计分卡不仅适合与公司，也适合用于个人。

１0、平衡计分卡是针对公司一个战略单元的竞争战略的实施与执行。

七、基于目标与标杆管理的绩效考核

1、老式管理认为目标就是实现利润最大化。

2、履行目标管理的最高负责人在公司的影响越大越好,越是高层越好。

3、业绩型目标管理的重要特征是实施自下而上的目标管理。

４、分步到位的目标管理对管理者水平的规定很高。

5、目标管理推动单位进行巡回讲解属于外力宣导。

６、提高资金筹集和运用率属于业绩目标。

7、标杆管理起源于曰本，其最普遍的是“员工轮换法(Sｈuｋkｏ）”。

8、标杆管理中咨询越多越全方面越好。

9、标杆管理中的标杆对象为最正确行业中具备最正确实践的领先公司。

10、标杆管理指标通常是经过关键绩效指标法来建立的。

八、基于胜任力的绩效考核

1、在素质的构成中,知识和技能是外显的、可以直接观测到的容易测量的部分,对员工行为方向、成果起决定性作用。

2、因果关系指所选择的素质能引起或预测行为或绩效。

３、一个素质假如不能预测故意义的差异,与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为有效的素质。

4、基于素质的绩效考核属于“事中”和“事后”的考核。

5、素质影响着人们的行为,只要在某人具备了胜任某项工作或某一岗位的突出素质,他就能取得高绩效。

6、素质总会经过一定的形式体现出来。

7、角色素质通常是多数人所共有的素质，特别是那些从事某种类型工作或任务的人不论绩效高低都具备的素质。

８、行为事件访谈法是经过对访谈对象的进一步访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述,挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为，这是一个相对有效也相对容易实施的方法。

9、教授小组因为其样本量的限制,其效度比行为事件访谈法低。

１0、当组织的战略目标和业务重点进行了调整时,也应及时对素质模型进行相应的调整。

十一、基于团队的绩效考核

1、从活动成果上来讲，团队更强调集体绩效,而部门以个人绩效为主。

2、具体的测评要素共有两种表述方式:定量化和定性化。其中定量化