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项目经理更换流程及规范范本

一、目的

为确保项目在项目经理更换过程中能够平稳过渡，最大限度降低对项目进度、质量、成本及团队士气的负面影响，保障项目目标的顺利实现，特制定本流程及规范。本规范旨在明确项目经理更换的决策机制、交接内容、交接程序、责任分工及后续保障措施，为项目管理团队提供清晰的操作指引。

二、适用范围

本规范适用于公司所有正在执行的项目（包括但不限于软件开发项目、系统集成项目、市场推广项目等）在项目生命周期内发生的项目经理变更事宜。无论是因个人原因、组织调整、绩效评估或其他不可抗力因素导致的项目经理更换，均需遵循本流程。

三、术语定义

1.原项目经理：指在项目更换决策生效前，负责该项目全面管理工作的现任项目经理。

2.新项目经理：指经公司决策程序确定，在原项目经理卸任后，接任该项目全面管理工作的项目经理。

3.项目交接：指原项目经理向新项目经理转移项目管理职责、项目信息、文档资料、内外关系等关键要素的过程。

4.交接验收人：通常为项目发起人、项目管理办公室（PMO）负责人或相关业务部门负责人，负责监督交接过程并对交接结果进行确认。

四、项目经理更换流程

4.1决策与审批阶段

项目经理的更换是一项重要决策，需审慎进行。

1.更换提议：当出现可能导致项目经理无法继续履行职责或不利于项目进展的情况时，由项目发起人、原项目经理本人、PMO或相关业务负责人向项目决策机构（如项目管理委员会或公司分管领导）提出更换项目经理的提议。提议中应说明更换原因、预期影响及初步的继任人选建议（如已有）。

2.评估与决策：项目决策机构接到提议后，应组织相关人员（如PMO、人力资源部门、原项目经理、关键干系人代表）对提议进行评估。评估内容包括更换的必要性、紧迫性、潜在风险及对项目的预期影响。基于评估结果，决策机构就是否更换项目经理以及新项目经理人选做出正式决策。

3.任命与通知：若决策更换，由人力资源部门或PMO配合项目决策机构，正式任命新项目经理，并以书面形式（如内部公告、邮件）通知项目所有干系人，包括项目团队成员、客户方代表（如适用）、供应商等。通知中应明确新旧项目经理的工作交接时间节点。

4.2交接准备与执行阶段

此阶段是确保项目平稳过渡的核心环节，原项目经理、新项目经理及相关方需密切配合。

1.交接启动会议：在决策通知发出后，应尽快召开交接启动会议。参会人员包括新旧项目经理、项目团队核心成员、交接验收人、PMO代表（如设）及其他关键干系人。会议明确交接目标、范围、时间表、沟通机制及各方职责。

2.交接内容与计划：原项目经理应在新项目经理的配合下，共同制定详细的《项目交接计划》，明确各项交接内容、完成标准、负责人及时限。交接内容应至少涵盖但不限于：

*项目现状：详细的项目进度报告、已完成工作、当前面临的主要问题与风险、已采取的应对措施及效果。

*项目计划与文档：项目章程、详细项目计划（范围、进度、成本、质量）、WBS、资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购合同及相关协议等核心文档。

*干系人信息：所有项目干系人的清单、联系方式、角色、职责、期望以及当前关系状态，特别是关键干系人的沟通策略与历史。

*团队状况：团队成员构成、技能特长、工作分工、当前任务进展、绩效考核情况及潜在的团队问题。

*财务状况：项目预算执行情况、已发生成本、未结算款项、未来成本预测、报销流程及相关财务文档。

*技术资料：设计文档、源代码（如适用）、测试报告、部署文档、系统配置说明等。

*未决事项与遗留问题：详细列出所有未完成的任务、悬而未决的问题、潜在的合同纠纷或变更请求，并说明背景和处理建议。

*经验教训与隐性知识：原项目经理在项目管理过程中积累的经验、教训、心得体会，以及那些未被文档化但对项目成功至关重要的隐性知识和工作技巧。

3.逐项交接与确认：新旧项目经理应严格按照《项目交接计划》执行交接。对于文档资料，应确保完整、准确、最新，并办理书面签收手续。对于口头传递的信息和经验，应尽量辅以书面记录或会议纪要。新项目经理在接收过程中，应积极提问，确保对所有内容都有清晰、准确的理解。交接验收人应对关键交接节点进行监督和抽查。

4.干系人沟通：在交接期间，新旧项目经理应共同拜访或会见重要的内部和外部干系人（尤其是客户方关键负责人），正式介绍新项目经理，并确保干系人理解更换情况，争取其对新项目经理工作的支持。

5.交接总结与确认：交接工作按计划完成后，召开交接总结会议。新旧项目经理分别汇报交接情况，新项目经理阐述对项目的初步理解和后续工作思路。交接验收人根据《项目交接计划》和实际交接情况，对交接工作进行评估。所有参会人员共同签署《项目交接确认书》，标志着交接工作的正式完成。《项