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集团企业财务集中管控
方案设计
作者：刘秉梁
一、财务集中管控目标和意义
财务集中管控方案是集团财务管理基础，其目标是依靠网络，合理计划集团财务集中管控框架、内容、步骤，做到财务信息实时传输、共享和集中管理，确保信息真实、正确、完整、有效，真正实现对下属各单位财务集中监控目标。集团企业怎样实施对子（分）企业财务集中管控，是目前集团企业面临一个十分关键问题。财务集中控制目标是实现企业价值最大化，合理配置集团资产，发挥集团优势，提升资本运行效率。而不仅仅是传统意义上控制一个企业财务活动合规性和有效性。实施集团化财务管控，应和集团企业管理模式和战略方针目标相适应，并要充足考虑集团企业现在现实状况及各子（分）企业经营情况。理想财务管控体系不能管得太死，又不能放得太开，就现在企业情况来而言适度集中管理模式模式较为适宜，依据企业发展情况逐步实施，稳妥推进，易缓不易急，最终达成真正财务集中管控。
二、方案设计
二、集团财务管控模式选择
集团财务管控模式分为直接管理和间接管理两种。一是对集团企业母企业、全资子企业应采取直接管理（包含：宁夏某某
煤业、宁夏某某置业、宁夏某某煤业、石嘴山汇生某某及以后接收小神火洗煤厂、大石头煤矿）；二是对控股子企业、参股子企业采取间接管理（包含：宁夏某某小额贷款、宁夏某某房地产开发）；
依据集团企业对组员子企业投资结构不一样，集团财务管理分为三个层次：
第一层，对母企业和全资子企业财务必需严格根据集团企业财务管理要求和制度实施。
第二层，对控股企业财务管理要稍微松懈部分，应该许可她们自行拟订财务管理制度，但不能出现和集团企业财务制度不一致或相矛盾条款，各项财务制度和重大财务事项需经集团企业董事会或总经理审查同意后方可实施。
第三层，对参股企业财务管理要比较松散部分。集团财务管理部门不应该对她们限制具体内容，只需要经过集团企业派到参股企业董事，根据企业章程要求，参与投资、分配等重大决议，掌握分析其财务情况、经济效益和重大改变等。
三、会计人员管控及机构设置
依据集团企业管理需要，设置二级集中式财务管理模式。各子（分）企业财务部是集团财务部派出机构，会计人员及会计业务实施垂直管理。
子（分）企业会计人员其人事关系、考评权限、薪酬福利发放等均在集团企业财务部。从财务责任人到通常职员均由总企业
派驻，被委派人员不得在其所任职单位获取任何形式、可能影响其工作独立性酬劳或利益。经过对子（分）企业会计人员控制，加强财务监控，既确保其工作独立性，又使其工作不会被所派驻单位管理层左右，使被派驻单位管理层受到相对独立监督，维护集团企业整体利益，能够使总企业能全方面掌控子（分）企业经营情况。
子企业核实点仍然设在其企业经营所在地，这么做好处，一是可操作性强，便于管理。二是财务人员能够随时了解和掌握本单位生产经营情况，做到心中有数，有利于分析企业生产经营情况。
被委派财务人员实施“双线负责制”，首先要负责本企业内部全部财务管理事务，帮助子企业总经理开展工作，参与子企业关键决议；其次，也要对总企业财务责任人负责，落实总部相关政策，同时，负有向总企业财务责任人汇报本企业重大财务事项和关键经营管理活动责任。
2、筹资管控：各子企业筹资活动以子企业为主体，并选择最好筹资方法，实施自筹自还。需筹资时必需先向总企业提出申请，其内容包含：筹资数额、筹资渠道、筹资方法、筹资用途及筹得资金使用计划，经总企业同意后方可进行。不能盲目举债,增加筹资风险，未经总企业同意不得私自对外筹资。
各分企业筹资活动以母企业为主体,由母企业统一筹集资金，统一安排使用，实施统筹统还，各分企业无权对外进行筹资。
各子（分）企业、母企业之间资金借贷，实施有偿使用,即各企业之间借贷须支付利息。
3、投资管控：集团全部投资活动由总企业统一管理实施，各子（分）企业无权对外投资，需对外投资时各子（分）企业提出投资计划及可行性汇报，投资项目必需符合业集团企业投资战略意图和基础标准。由集团项目部进行调研、考察，并制订投资计划，集团财务部对投资方案实施过程实施管控。
（二）财务预算管控
财务预算制度是实施有效财务控制关键手段，是总企业和子（分）企业之间沟通平台、控制标准、考评依据，是推行子企业财务管理规范化和科学化工具，也是促进子企业自我管理、自我发展有效路径。集团企业统一组织财务预算管理工作，建立健全财务预算管理责任制，分级确定预算实施单位，逐层分解、落实预算指标，全员参与、层层把关、逐层负责，确保实现集团企业总体预算目标。
集团财务预算管理应紧紧抓住费用预算和资金预算，不停拓宽财务预算管理范围，提升预算精度，加大财务预算实施情况考评力度，真正使预算起到刚性约束作用。总企业在财务预算控制体系中关键工作内容以下：制订预算编制规程，指导各子（分）企业及编制年度财务预算，汇总编制全集团财务
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