初探EPC项目管理的混乱和秩序.docxVIP

前言：自然既是静态的，又是动态的，存在就是现实，现实中包括两个相对原则：混乱和秩序。混乱和秩序永恒地并列存在且可以相互转化。没有什么事是一成不变的，但也没有什么是多变到毫无规律可言的。项目管理的本质即在混乱中建立秩序，随着项目的推进和发展，事务工序以及团队规模的复杂性均逐渐增大，根据熵增定律，即事物总是自发且不可逆的朝着混乱的方向进行演化，意味着项目系统内部秩序趋于混乱，只有外力作用下才能维持秩序，这里的外力，即项目管理。如何评价项目管理的有效性和卓越程度，经过多个EPC项目的经验和分析，通过项目每个环节的秩序性和团队事务的混乱程度，可以初探结论：一个有条不紊，井然有序的项目，几乎是可控的且不会出现亏损，甚至扭亏为盈。同样，一个杂乱无章，千头万绪的项目绝大多数情况下都是不可控且不会盈利的。EPC项目进展过程中的如下几个主要环节出现混乱情况最为严重，同时也是应该通过管理这个外力进行干预，并维持和建立秩序：

组织制度体系混乱（无规矩）

团队资源配置混乱（无筹备）

过程状态进展混乱（无计划）

环节问题处理混乱（无能力）

1.组织制度体系混乱项目的有效管理和成功运营，是建立在负责项目的组织或公司具备成熟体系和制度的基础之上。无规矩不成方圆，团队之所以被称之为团队，是因为团队有成熟的制度和体系，若项目团队所在的组织或公司没有较为成熟的制度和体系，那么无亚于该项目团队仅是一个无组织无纪律的群体，犹如松散的坝堤，无项目时风平浪静，相安无事。一旦需要面对任何项目的激流，就会被立刻冲散，七零八落，毫无战斗力。成熟的制度和体系，是组织和团队有效管理项目基石和首要秩序，制度下行为规范，边界清晰，所有团队成员均可找到组织的行为准则。体系下流程有序，分工明确，各岗位职责和工序流程均被定义得一清二楚且富有逻辑性。建立有秩序且成熟的制度和体系，是组织或部门高层管理者的首要职责，也是一个群体可以被称之为团队的必要条件，项目管理团队在成熟的组织制度和体系的秩序下，团队成员协作性和使命感均被有效地提升和增强。因此若想有组建具有战斗力的项目管理团队，有效的成功运营和管理EPC项目，首要任务便是在组织的制度和体系中建立秩序。同时，罗马不是一日建成的，成熟的制度和体系也并不是一成不变的，唯有通过项目实践和应用，并周期性的复盘/完善和修正的制度和体系，才是成熟的可以提供秩序性的制度和体系。

2.团队资源配置混乱有了成熟的组织制度和体系作为基础，初步秩序框架已经达成，但若想组建有效的EPC项目管理团队，那么团队资源配置则是下一个重点应该被考虑和建立秩序的事项。EPC项目属于定制类项目，并非千篇一律，各有各的特点，因此项目团队的资源配置也应该根据项目特点针对性准备，项目的管理者若不能在项目筹划和准备阶段，充分分析项目的特点和难点（如工期紧张，人力短缺，预算受限，新工艺新方案等潜在风险）提出行之有效的团队资源需求和筹备方案，则该项目走到执行阶段必将千疮百孔，到处失火，混乱性将成指数级上升，面临巨大的不可控风险，大概率会走向失败。即所谓的团队资源配置混乱。因此，作为项目管理者，在项目筹划和准备阶段，要充分分析和辨识项目潜在资源需求，在资源准备方面下足功夫，不断的推演，分析，论证，制定性质有效的资源筹划方案和计划，从而提前在项目团队资源方面（包括但不限于如下资源计划）建立秩序，增加可控性：

项目各环节成本预算计划；

项目Level4执行计划；

项目人力计划（特别是需要明确增补的人力）；

项目风险管理计划；

项目供应链及物料计划；

项目施工工机具计划；

外部资源分包计划；

团队资源的有效筹划和充分准备，是项目风险可控和执行顺利的首要前提，也是必要秩序。

3.过程状态进展混乱项目完成团队资源配置筹划后，即将进入正轨：即执行阶段，参考当今EPC项目特点，考虑投资贷款回报等因素，80%的项目都是工期紧张，采用“三边”的执行策略，即边设计/边采购/边建造，因此就会导致执行过程中信息复杂且迭代频繁，团队内部和外部界面众多，信息协调和状态同步的难度巨大。因此该阶段项目各个环节进展混乱趋势会加重，达到高峰，管理者在该阶段把控节奏，梳理状态和计划，建立秩序的能力就尤为关键。有效管理者在项目执行阶段要具备高效的、利他的“做事逻辑”，像一个细心周到的“事儿妈”一样，把过程状态，进展、清晰地梳理和跟踪，实时把控节奏，预期未来。该过程理应以周为单位，回顾过去一周状态，强调当前一周任务，展望未来一周计划，建立秩序而后渐渐趋于混乱然后再建立重塑秩序，以此为单位周而复始，在秩序性的前提下，推动项目按既定方向推进，直至成功交付项目。此外，除了以周为单位的微观节点秩序，项目整体也应建立以月/季度/里程碑点为单位的宏观秩序：准备从Level1到Level5的项目执行计划和进度跟踪控制表格，并建立周