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生产主管管理技巧;第一部分：找准车间管理人员职责;一、车间管理人员职责与角色认知;一、车间管理人员职责与角色认知;二、如何建立良好的管理基础A;二、如何建立良好的管理基础D;三、如何成为好的车间现场管理人;三、如何成为好的车间现场管理人;四、车间管理工作的重心与要点;四、车间管理工作的重心与要点;第二部分：如何有效的进行车间管;一、车间整体工作的推进体系A;二、车间管理项目的指标化A、;三、如何有效分解车间管理目标提;四、如何通过报告与例会进行管理;四、如何通过报告与例会进行管理;PS1分组讨论：车间管理人员具;第三部分：如何有效的挖掘车间问;一、工厂常见问题A、待料;一、工厂常见问题E、进度落后;二、如何从4M查核各个环节的问;三、如何寻找三呆消除三呆A、;四、如何建立适宜的标准，作为暴;第四部分：车间管理的基础，;一、为何N5S是工厂管理合理化;PS2分组讨论：为何传统5S失;二、N5S的核心与实质A、N;三、精益目视管理、看板管理A;四、创建和应用不同类型的视觉控;五、N5S的效用A、大幅度降;第五部分：车间进度与过程控制;一、生产作业计划、进度的追踪实;一、生产作业计划、进度的追踪实;一、生产作业计划、进度的追踪实;二、瓶颈管理预防A、关键在于;二、瓶颈管理预防D、操作者疏;三、生产控制A、WIP控制;三、生产控制D、原材料异常生产;四、针对小量多样生产模式A、;四、针对小量多样生产模式D、有;五、班组长一日管理A、班组长;五、班组长一日管理D、生产确认;五、班组长一日管理G、信息交流;第六部分：现场质量改进;一、识别质量问题A、拿到半成;二、QCC与读书会运作改善活动;二、QCC与读书会运作改善活动;三、质量改善活动的步骤A、由;三、质量改善活动的步骤B、改;PS3分组讨论：如何建立提案改;第七部分：现场成本控制;一、盈亏平衡点/损益平衡点A;二、现场成本管理主要指标A、;二、现场成本管理主要指标D、;二、现场成本管理主要指标原因;三、影响效率主要因素A、操作;四、影响耗损率的主要因素A、;五、现场成本管理要点A、趋势;六、品质成本A、定义：因失误;PS4分组讨论：现场有哪些改善;??八部分：现场设备管理TPM;一、设备管理六大支柱A、设备;二、生产活动中16大损失（LO;三、人员领导A、带人要带心;四、TPM推行步骤A、准备期—;四、TPM推行步骤D、实施期，;四、TPM推行步骤G、升华期，;第九部分：车间人员管理及有效的;一、工作教导A、工作教导的必;一、工作教导F、倡导自我检查;二、工作改善八字诀A、没有绝;三、与上级沟通汇报A、沟通管;三、与上级沟通汇报E、绩效报;四、会议沟通A、事前准备完善;PS5分组讨论：开会沟通与降低;五、上司/下属的沟通质量A、;五、上司/下属的沟通质量E、;六、高效沟通基础A、沟通形式;六、高效沟通基础D、尽早沟通;七、高效沟通原则A、了解对方;七、高效沟通原则F、尊重对方;八、高效沟通步骤A、事前充分;八、高效沟通步骤E、共同实施;九、保持畅通的沟通渠道A、看;九、保持畅通的沟通渠道E、沟;第十部分：部下有效教导激励及人;一、管理者的产品是员工的行为;一、管理者的产品是员工的行为;二、如何影响他人是一门艺术A;三、发现他人作对事情是相当重要;四、真正的领导人懂得运用以下的;五、人们乐于参与能从其中获得回;传统式工作方法只要衷心、辛勤工;六、管理人时常忙于解决看似当务;六、管理人时常忙于解决看似当务;六、管理人时常忙于解决看似当务;六、管理人时常忙于解决看似当务;七、如果不花时间思考、策划，并;PS6分组讨论：如果花时间思考;缺乏耐性的性格，反映于工作上，;八、工作一开始时，多一些监督一;先严后松比先松后严容易多了。;九、冲突的定义A、企业内由于;九、冲突的定义C、员工间冲突;十、冲突分类A、建设性（良;十、冲突分类D、多样性的企;十一、引入变革组织A、冲突就;十一、引入变革组织C、组织扁;第十一部分：班组业绩管理;一、班组目标管理A、班组工作