海通集团绩效管理与薪酬体系设计方案讨论稿.pptVIP

关键业绩指标的确定是一个互动过程，通常与年度预算计划同时进行发约人提出业绩指标的要求提出业绩指标的预测根据－市场分析－历史业绩－年度预算根据－市场分析－历史业绩－年度预算受约人质询和汇总绩效合约通过对关键假设的讨论，达成一致双方的一致利益是签署业绩合约的基础－发约人希望明确受约人的职责－受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”绩效合约是将是海通集团对各级员工实施管控的有力工具绩效合约的定义部门门同董事会/总经理之间的一个内部合约－确定部门门的关键业务指标以及主要成果范围－根据集团整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键业绩指标的目标－通过合约实施，责成部门门对确定的指标目标全权负责绩效合约的价值在集团建立战略导向、绩效至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定经营决策保证在全集团制定明确的目标根据关键业务指标设定可行的挑战性目标绩效合约（样例）受约人姓名：职位：部门门：发约人1姓名：职位：发约人1姓名：职位：合约有效期：签署日期：主要绩效审核方面关键业绩指标（KPI）权重（%）单位基本目标挑战目标实际完成值绩效分值财务类指标客户类指标流程类指标学习类指标差异分析签名：受约人签名：发约人1签名：发约人2通过绩效合约可以实现海通集团内的层层管控管控原则每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/集团的绩效指标总经理部门/子公司负责人各部门/子公司副职直接通过绩效合约管控直接通过绩效合约管理在需要时了解细节通过数据化的、客观的数据使集团的整套绩效完全透明集团内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护好处绩效管理的第三步是进行绩效审核工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1、建立绩效指标2、设定绩效目标3、进行绩效审核4、确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划进行绩效评审的子步骤4A.绩效报告绩效审议会议4B.进行绩效审议4C.同意新的行动计划绩效报告绩效审议行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备绩效报告针对绩效差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的绩效目标针对绩效差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI1驱动力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及时生成报表,指出问题以帮助绩效监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题活动说明绩效审核不单纯是人力资源部门的事，而是集团全体员工共同参与的大事，集团各级、各类员工都要充当一定的角色集团高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施集团人力资源部考核制度的制定各级人力资源、管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）不同绩效监督报告可分别起到不同的作用职责财务部财务部部门财务部部门时间安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天）目的供总经理和部门领导传阅，说明集团总体绩效可用作持续的绩效监督供董事会、总经理和部门领导传阅，以审核集团和部门进度可用作每季度审核和规划供总经理和部门领导传阅，以审核个人绩效合约完成情况可用作个人绩效考评和薪酬发放