先进制造模式的选择与应用1.pptVIP

转变思路：抢占服务的制高点2001年，企业认识到在整个工业流程完整项目中，用户关注点不是项目中单个零部件，而是整体项目功能是否满足需求。于是，陕鼓改变单一服务观念，逐步转变为透平机械系统的供应商和服务商。通过交钥匙工程，解决风机整个系统的问题，甚至是整个流程的问题，最大限度地适应客户的需求。?2005年，陕鼓提出了为客户提供项目融资的新型服务思路，在银行、配套企业等的大力支持下，将产业服务与金融服务相结合，为客户提供包括项目融资服务在内的完整解决方案。在工业领域，专业化系统服务成为消费趋势，需要企业向用户提供完整的解决方案。形成模式：向制造服务业全面进军宝钢上钢一厂TRT项目是陕鼓第一次承揽的工程项目总承包。如果卖产品，陕鼓只能拿到600万元的主机订单，但是他们通过系统服务带动最终签订了3000万元的配套合同，一下子把市场扩大了好几倍。采用旋转机械远程在线监测及故障诊断系统。大型机组的运行数据，通过互联网传输到陕鼓远程监测与故障诊断中心，技术专家通过数据，全天24小时为用户提供在线技术支持和故障诊断，大大降低了用户维护检修成本，保证机组安全运行。目前，陕鼓已为全国58家用户的200余台套产品提供了远程检测的服务。牵头成立了由56家企业组成的陕鼓成套技术协作网，对产业链和配套资源进行优化整合管理，大大强化了为客户提供系统集成和系统服务的能力。专家把陕鼓的这一变化称为“从农民工到包工头”的角色转型。?陕鼓还与客户携手共建备件库，这样不但能够随时为客户提供备件，而且大大降低了客户的资金、场地占用率，从而使客户实现备件的零库存。按照做精主业、强化服务的思路，陕鼓对内部组织架构和业务流程进行了调整，企业的核心业务以风机安装调试、检修、维修服务为主，将企业内部的所有设备维修业务实行了对外委托，全力开拓自己擅长的风机服务市场。陕鼓先后调整、业务流程重组部门30个，新组建部门28个，减少处级建制12个，对相关部门的54项业务进行了整整，建立起了代企业组织的新架构。现代制造服务业的案例案例：米其林米其林公司的发展策略之一就是将服务视为销售的新动力。近年来，随着产品售卖渠道的多元化，产品竞争越来越沦为单纯的价格竞争。米其林意识到，如果连沃尔玛都卖轮胎了，那我们的差异化与竞争优势又在哪里？于是在几年前，公司开始尝试通过各种方式提升产品的附加值。引进驰加店是米其林的服务策略之一。这是米其林集团在全球推出的轮胎零售服务网络品牌，拥有统一的店面形象和服务标准。在整洁明亮的零售店中，不仅摆放着米其林的轮胎和润滑油，还配有改装件、蓄电池、车内装饰、驾驶眼镜等多种与驾车相关的产品。在驰加店，米其林除了提供轮胎更换、四轮定位、调位等简单服务外，还能提供快修保养、车辆清洗、汽车美容等服务。据了解，驰加店网络中销售的米其林轮胎数量几乎能占到整个米其林零售网络的三分之一。现代制造服务业的案例案例：罗尔斯－罗伊斯公司罗尔斯－罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。作为波音、空客等飞机制造企业的供应商，罗尔斯-罗伊斯公司并不直接向它们出售发动机，而是以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修服务。罗尔斯－罗伊斯在每个机场都派驻专门的修理工，一旦发动机出现故障便能及时响应。近年来，公司将服务扩展到发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等领域，通过服务合同绑定客户，来增加服务收入。据了解，公司销售的现代喷气发动机中55％以上都签订了服务协议。服务收入占到公司总收入的一半以上。2服务型制造与传统制造企业管理模式的差异传统制造服务型制造制造为主体知识型服务为主体关注核心：产品关注核心：客户满意度关注管理要素：物、财提高物的生产力关注生产过程效率关注结果关注有形资源关注管理要素：人、知识、目标、关系、流程提高人的生产力关注人的满意度关注目标关注无形资源：知识、关系、流程基本组织模式：职能型组织强调分工分工与条块分割，多界面服务关注少数人/管理者纵向的行政指令刚性组织基本组织模式：流程性组织强调流程与协作的有效性，强调岗位的“整合”单一界面服务关注全员，尤其强调一线（面向客户）横向的、网络化的通信、协作与信息沟通柔性组织：美军“模块化部队”与“项目矩阵”追求规模化与低成本追求服务的差异化，以足够的柔性，满足需求的个性化与变化线下生存基于互联网，线上与线下生存并存应用老一代管理软件，如ERP、OA、进销存、财务等应用新一代管理软件：集成的线上生存平台，以BPM为基础，整合目标管理、知识管理、人力资源、客户关系、沟通管理、项目管理、行政办公、财务