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项目管理关键三要素“时间、质量、成本”知识点详解

工期紧，活儿只能凑合了;超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限,人手奇缺，往后拖吧。

这就是我们身边项目运作时常发生的情况。

全部的项目经理都会做预算，都会设立检验点,都知道又要无休止的协调。但真正执行起来,千变万化的现实让他们经常无所适从。

时间、质量、成本难平衡！

在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到,任何一方的移动必定带动其余的变形。这个三角形中间又是什么呢?是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一个比喻更能阐明三要素之间的关系。

小高为了取悦新结识的女朋友，精心设计了欧洲8曰游,旅游花光了他数年的积蓄，旅游结束后,他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。

过了一段时间后,他又攒了某些钱，这次他不和新女朋友旅游了,他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次,小高败在不讲质量。

第三次，小高知道女孩子通常喜欢看歌舞剧,他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。

这个比喻形象地阐明了项目管理中的难题:如何平衡三要素之间的关系？

通常来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低,完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。可以完美做到以上三个要素的项目,少之又少。上世纪60年代初,肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球,并安全带回来。这个庞大的计划,要快,必须赶在前苏联之前完成;要好，绝不能出现任何差错；而且在预算上有限制。

成果,在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集全部人力、物力、财力等全部资源,而且得到至高无上的尚方宝剑。

所以，在通常的项目上,这三个要素,彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度,会按照几何级数上升。这么一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。

第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“廉价”。

什么是好项目？通常来说，项目标成果使公司的收入增加、支出降低、服务加强，就是好项目。

那么,什么是“快”?在项目管理上,时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在竣工曰期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自已的预测,也使得项目工期的变化比较大。

要达成预期竣工的规定，项目经理要把一个规模大、时间长的项目,提成不一样的阶段完成。在每个阶段，又要依照每阶段不一样的重点分别来做竣工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通,但需要很周详的计划和分析。

至于什么是“省”?当然,省钱不是项目管理中最重要的目标。一个项目该花多少钱,是早就算出来的。通常来说,假如实际的花费和预估的花费差异在30%以内，是能接受的范围;超过30%，预算有问题。项目经理在预算方面遭受的压力，比什么都大,所以,在做预算的时候,必须面对现实，而且一定要掌握一个原则—项目标“涨价”必不可少，做预算时打出点充裕是正经。

三个要素相互制约,找准一个平衡点，才能让三者平衡。诸多时候,因为外在和内在的压力,取舍是免不了的。要做好取舍分析，项目经理要知道六件事:

第一，要很清楚地了解项目冲突的基本因素；

第二，重新确认项目标目标;

第三,了解项目现处的环境及现在情况;

第四，谋求可行的其它方法;

第五,选择最正确的其余方法;

第六，重新筹划项目计划。

工作分解咋控制?

“计划赶不上变化！”一个项目经理感叹道。

的确,项目中有相当多的不拟定因素，项目经理辛辛劳苦做的WＢS（工作分解结构)，可能因为客户的变化,甚至领导的一句话，就分崩离析了。某些公司高层没有经过仔细考虑，也没有充分征求各个方面的意见,在制订总体计划时比较随意,修改起来更是“信手拈来”。项目经理也经常借口工作忙等理由，迟延制订具体的WBS，甚至有项目经理认为,不应该制订具体的WBＳ。

而没有具体WBS的危害也是明显的：导致计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理，最终导致项目延期或成本上升。可以说,没有WBS或者是随意的不负责任的WBS的项目是一个无法控制的项目。面对各种潜在的变化,项目经理应该如何制订WBＳ呢？

一方面项目经理应该对WBS有对的的结识，制订ＷBS就是一个对项目逐渐了解掌握的过程,经过这个过程，项目经理可以知道哪些要素是明确的,哪些是要逐渐明确的,经过渐近明细不停完善。渐近明细也是项目标一个特点，所以WBS的制订需要在一定条件的限制和假设之下采取渐近明细的方式进行不停完善。

再者，制订WBＳ需要有一个现实的方法。

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