完善绩效评估体系以提升员工满意度与管理效能.pdfVIP

真正衡量员工绩效

绩效评估并不就是为了惩罚绩效低劣者，更大程度上是促成行动：让员工保持他们好的做法，改变不

良行为。

CarlaJoinson

当John知道得到晋升的时候，感到非常激动。他认为新职责范围扩大，会有一次加薪机会。当升到

新职位后不久，人力进行绩效评估时，他的期望又进一步升高，认为离大幅度涨薪的日子不远了。

但是时间过了6个月以后，评估还没有结束，加薪也无着落。而且，John从来没有接受过一次试用期

绩效评估。这个绩效评估本来也应该会给他带来小幅加薪的。

就这样，在一年之内，John看到三次涨薪机会从他的指缝中溜走，因为要么没有绩效评估，要么就是

绩效评估没有结束。他将他的感受归纳为一句话：我被骗了。

努力要留住人才的雇主当然不愿意看到员工对企业丧失信心，然而，不完善的或糟糕的绩效评估体系

往往会导致这样的结果。当评估不公正、不精确、不及时，企业就没有办法对员工进行，对处于

边缘的员工鼓励和指导，对工作低于的员工给予及时和适当的反馈。

LaurdanAssociates的兼首席执行官RonAdler认为绩效评估要持续进行。但是，很多经理和主

管不知道如何给下属辅导。因此，Adler提出：让人力门给经理正式的记录表，让他们据此

进行绩效评估。

正式评估表的优点之一是它为管理层决策了支持文件。即使雇主在雇佣行为中很大的处理权，

但他们的行为仍必须合情合理，Adler解释道，如果没有绩效评估，就可能会产生一系列问题。比如，

雇主行为是否公正合理？如何真正了解员工的绩效是否符合公司的要求？

简化评估体系

要决定绩效评估体系中包含什么内容是件令人头疼的事，专家建议绩效评估过程和文件要尽可能地简

单。

公司（WatsonWyatt）的组织行为总监JohnParkington认为人力门必须避免使

用长达16页的评估表格或多达95项的评估指标，虽然绩效评估软件使这些变得很方便，但还是简单一些

为好。

简化的评估表格有好多优点，包括评估中的一致性。这一点已由爱达荷州州长中的实践所

证明。该州行政AnnHeilman认为，过去使用的绩效管理体系包含了太多的指标，导致评估缺乏一致

性。例如，对于同一个员工的考核，某一个经理会想，’既然你一直在做你的工作，说明符合该岗位的

绩效要求。’AnnHeilman说，但另一位经理会想：’你在这儿已经有些年头了，闭着眼睛也可以做，

肯定超过企业的绩效要求了。’

Heilman作了改进，推出了该州新的绩效管理体系，在这个新系统中，评估层次从5个降为2个：你

要么达到绩效，要么没有达到。

对于经理们来说，这是一个很大的变化。该州的人力资源专员RebeccaFry：他们担心不能将

员工区分开，于是我问他们：’如果必须要挑出表现员工，你能做到吗？’他们回答’能’，并给

我所有关于’A’比’B’表现好的理由。我就告诉经理们把这些放入评估表中去。

Fry说，新系统的成功在于抛开了在框框中打钩的做法，迫使经理做的评价，给的反馈。

现在，她听到员工如此反馈：这是第一次得到关于得如何的评估。或我得到的是评价而不是

打钩的框框。Fry相信，新绩效管理体系有效地达到了真正的目的：与员工沟通他们的绩效状况。

设定绩效目标和评估时间

在建立或改进绩效分析体系时，还有一些其它因素需要考虑。其中之一是灵活性。Parkington强调制

订评估时必须保持灵活性。一把尺子量所有人是不行的，他说，有些能力如’团队精神’适用于

每个人，可以在这些方面对每个人都评分。但是，诸如’战略敏捷性’等只适用于副以上的管理层或

只适用于特定的群体。

MezziaInc.是一家网络基础软件公司。该公司商务经理MichelleSample在诠释其绩效管理体系时

说：各关键指标的总体定义能适合每个员工，但为了确保灵活性，对于每项工作，指标的要求不同。例

如，一项衡量客户服务的可以被应用于面对客户的职位（如人力资源或