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生产部职责及岗位职责

一、

1.1目的与依据

为明确生产部及各岗位工作职责，规范生产管理流程，提升生产效率与产品质量，保障生产安全有序进行，特制定本方案。本方案依据公司《组织架构管理办法》《生产管理制度》《质量管理体系》及行业相关标准制定，旨在构建权责清晰、协同高效的生产管理机制，支撑公司战略目标实现。

1.2适用范围

本方案适用于公司生产部及下属各车间、班组全体管理人员、技术人员及操作人员；涵盖生产计划制定、执行、质量控制、设备管理、安全管理等全流程职责；与采购部、质量部、销售部等部门存在职责交叉的环节，按公司《跨部门协作流程》执行。

1.3基本原则

责权一致原则：岗位职责与权限对等，确保责任可追溯、权限不越位；协同高效原则：跨部门、跨岗位协作，优化流程节点，提升生产响应速度；精益生产原则：消除生产过程中的浪费，持续优化资源配置，降低生产成本；安全第一原则：将安全生产贯穿生产全过程，落实安全责任，防范事故风险；持续改进原则：定期评估职责履行情况，根据业务发展及反馈优化职责分工。

1.4术语定义

生产管理：对生产过程进行计划、组织、协调、控制的活动，涵盖从物料投入至成品产出的全流程，确保按时、按质、按量完成生产任务。岗位职责：岗位所需承担的工作内容、责任及权限的明确界定，是绩效考核与人员管理的依据。生产计划：根据销售订单及市场需求，制定的阶段性生产任务安排，包括产量、时间、资源分配等要素。安全生产：在生产过程中采取技术、管理及教育等措施，保障人员、设备及环境安全的状态，是生产管理的首要前提。

二、

2.1架构设计目标

2.1.1战略支撑

生产部组织架构需紧密贴合公司整体战略，确保生产环节与市场拓展、产品研发等战略目标同频共振。例如，若公司战略为“高端化转型”，架构中需强化工艺技术组的职能，重点支持新产品的试产与工艺优化，使生产体系具备快速响应高端订单的能力。架构设计需预留战略调整空间，当公司战略从“规模扩张”转向“精益生产”时，可通过部门职能重组（如合并部分生产执行组，增设精益推进岗）实现架构的弹性调整，避免因战略变动导致架构僵化。

2.1.2效率提升

架构的核心目标之一是优化生产流程，减少冗余环节，提升整体运营效率。通过扁平化管理，将传统的“车间主任-班组长-操作工”三级管理压缩为“车间主任-班组长”两级，缩短决策链条，使生产指令从下达至执行的平均时长缩短30%。同时，设立生产调度中心，统筹各车间的产能分配与物料调度，解决传统模式下各车间“各自为战”导致的资源闲置与冲突问题，提升设备利用率和人均产值。

2.1.3权责清晰

架构设计需明确各层级、各部门的权责边界，避免出现职责交叉或空白。例如，将设备日常维护的职责划归设备维护组，而设备故障的应急处理由生产执行组协同，既明确分工，又确保生产与设备管理的协同。通过制定《权责清单》，详细规定每个岗位的“负责事项”“参与事项”和“监督事项”，如班组长需“负责班组生产计划的落实”，同时“参与工艺参数的优化”，确保责任到人、权责对等。

2.2架构层级设置

2.2.1总部生产管理层面

总部生产管理层面作为生产部的“大脑”，负责统筹全局、制定战略与政策。下设生产总监1名，全面负责生产部的管理工作，向总经理汇报；总监下设4个职能组：生产计划组、工艺技术组、设备管理组、安全环保组。生产计划组负责对接销售部，制定年度、季度生产计划，并分解至各车间；工艺技术组主导生产工艺优化、新产品试产及技术培训；设备管理组统筹设备采购、维护保养与升级改造；安全环保组负责生产安全监督、环保合规管理及事故处理。该层面不直接参与车间日常生产，而是通过制定标准、监督考核、资源协调等方式对车间进行管理，确保生产方向与公司战略一致。

2.2.2车间执行层面

车间执行层面是生产部的“四肢”，直接负责生产任务的落地执行。根据产品类型与生产流程，设置3个生产车间：零部件加工车间、组装车间、包装车间。每个车间设车间主任1名，全面负责车间的生产管理、人员调度与质量把控；车间下设若干生产班组，如零部件加工车间设车工组、铣工组、磨工组，每组设班组长1名，带领8-10名操作工完成具体生产任务。车间主任需每日接收总部生产计划组的计划指令，分解至班组，并跟踪生产进度，及时解决生产中的突发问题（如物料短缺、设备故障），确保按时完成生产任务。

2.2.3班组操作层面

班组操作层面是生产部的“细胞”，是生产任务的具体承担者。班组按生产工序划分，每组由班组长带领操作工组成，班组长通常由经验丰富的资深操作工晋升，既懂技术又懂管理，负责班组的生产安排、人员调配与现场5S管理。操作工分为初级、中级、高级三个等级，通过技能考核晋升，高级操作工可承担技术难度较高的工序，并协助班组长进行新员工培训。班组实行“班组长负责制”，班组长对班组的生