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华恒智信助力某电力设计院人力资源管理咨询服务项目改革

“业务越来越多，人却不能增加”，这是当前不少国有企业面临的现实困境。某大型电力设计院在向EPC总承包转型过程中，就遭遇了业务增长与编制冻结的双重压力。下面，我们将其如何通过定岗定编优化，实现“不增人、仍增效”的管理实践。

当发展遇上“天花板”：识别三大核心矛盾

该院技术实力雄厚，获奖无数，但内部管理在业务扩张后逐步承压：

责任之困：部分管理职责在不同部门间表述相似，如成本控制与合同履行，在实际工作中常出现“谁都管、谁都不负责”的模糊地带。

负荷之困：业务部门与项目团队任务繁重，连续加班成为常态；而部分职能岗位工作量相对不饱和，院内“冰火两重天”现象突出。

变革之困：各部门均强调自身工作重要性，对人员调配有抵触情绪。管理层既希望优化，又担心影响当前项目推进，陷入两难。

科学优化“三步法”：从诊断到激活

为破解难题，项目组采用了循序渐进的系统优化策略：

第一步：理清职责，重构岗位价值地图

不是简单调整岗位说明，而是从全院业务流程出发，进行端到端的职责映射。消除重复点，补全断点，明确每个岗位在流程中的“唯一贡献”。尤其对新增的EPC相关职责，进行专项定位与嵌入，确保业务转型有岗可依、有人负责。

第二步：数据说话，客观评估工作饱和度

针对争议较大的“谁忙谁闲”问题，摒弃主观感受，引入结构化评估工具。对于职能类岗位，系统记录其常规性、周期性及临时性工作任务与耗时；对于技术类岗位，则分析其项目参与强度、技术产出与投入工时。通过数据比对，形成院内各板块工作负荷的直观视图，为人员调配提供可信依据。

第三步：建立配套机制，推动优化平稳落地

优化成功的关键在于“人”的接受与转变。因此，项目同步设计了配套措施：

激励引导：设立“专项任务奖励”，对主动承接跨部门工作或新业务职责的员工，在年终考核中予以体现。

能力护航：实施“业务骨干传帮带”计划，并组织专项技能培训，确保人员能力与调整后的岗位要求快速匹配。

沟通保障：管理层依托评估数据，与各部门进行多轮沟通，就优化方案达成共识，减少推行阻力。

项目价值与延伸思考

项目完成后，院内人力资源配置更趋合理，业务衔接效率显著改善。领导反馈：“现在大家职责更清楚了，忙闲有所缓解，关键是心里有了一本‘明白账’，调配人员有了依据。”

本案例说明，定岗定编并非简单的“砍岗减编”，而是一次系统的组织能力升级。它要求企业从业务实际出发，以数据为支撑，以机制为保障，最终实现人与事、岗与责的动态平衡。在人员规模受限成为常态的今天，这种向内挖掘潜力的管理优化，将是企业可持续发展的重要内功。