集团公司绩效薪酬管理分析报告.pptVIP

集团公司绩效薪酬管理分析报告;概述

现状描述

诊断分析

我们的建议

;前期的主要工作：

沟通：

集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟

通；

访谈：

完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要

负责人的深度访谈；

调查问卷：

发放不记名调查问卷38份，回收30份；

资料研读：

阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。;概述

现状描述

诊断分析

我们的建议

;缺乏完整而明确的考核制度和严格的考核规程；

对于集团公司总部员工的考核没有相应的制度体系，也没有明确具体的负责部门，只是将对员工部分绩效工资发放的权力授予部门负责人；对于集团总部员工的考核基本处于缺失状态。;调查显示：近70%的员工认为必须通过成为中层以上干部，个人的价值才会得到承认；

绝大部分员工认为现有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的业绩；

工作的努力程度与月底的收入的关联度不大。;本次诊断所讨论的集团公司总部部门领导及以下员工的薪酬主要包括以下三部分：

基本工资：即岗位工资；

奖金： 即激励工资；

附加工资（福利）：包括：保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、房贴、保健 文娱。

福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利；奖金中没有含年底双薪或总经理年终奖。所以，整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。;北京市职工年平均收入：24045元;调查结果显示，虽然集团公司总部薪酬水平相对较高，但从合理性、满意度来看，不尽人意，激励成本和效果不成正比。;概述

现状描述

诊断分析

我们的建议

;C.1绩效诊断

C.2薪酬诊断

C.3小结;;绩效管理认识问题：;;;绩效计划;业绩指标;工资调整：岗位工资的变动，体现对员工的长期激励；

奖金分配：奖金的发放额度，体现对员工的及时、短期的激励；

晋升调配：升职和干部选拨，对员工一定时期连续绩效的肯定；

职位转换：岗位的调整，对员工与岗位适合程度的调整；

激活流动：企业的人才流动机制，对连续绩效不佳员工的强制流出；

培训教育：针对性的培训机制，对绩效结果与组织要求差距的弥补和各种能力的提升；

个人发展：工作的改进和潜能的开发，对个人职业生涯发展的规划。;集团公司的现状

绩效管理组织状况：

对于集团公司所属企业的考核组织较为健全，考核机构是绩效考核委员会和有关工作部门；

对于集团公司总部人员的考核组织基本缺失，无从开展对总部员工的考核；

绩效管理制度状况：

针对集团公司所属企业制定了绩效考核制度；

对于集团公司总部的考核，处于缺失状态；

绩效管理流程状况：

集团公司总部绩效管理核心流程未明晰；

对于各项具体工作没有明确的子流程来指导，考核者、被考核者、同事、党委、人力资源部、领导、考核委员会之间如何协同、信息如何传递等都没有明确。;;C.2与集团公司战略配合的薪酬战略的缺失

导致了薪酬体系的不完善;集团公司总部的岗位工资设计

岗位工资与行政级别简单挂钩

集团公司设计了部门经理、部门副经理、高级助理、助理、管理人员、A级技能人员、B级技能人员7个岗位工资岗级。每个岗级里面包括3个工资等级。级与级之间差距在200-400元。

但实际操作中，总监（主任）是5000，副总监（主任）4500。助理的工资集中在2600—3200元。管理人员有2位，工资都是2200。技能人员2位，工资都是1800。

确定岗位工资按照从事该岗位的人来确定

从事同样的或相类似的工作，岗位工资可能不同。

只要级别相同，岗位工资即相同，不考虑岗位本身责任大小、工作难易等因素。

集团公司总部岗位说明书

200X年集团公司总部作了一个岗位说明书，但由于种种原因，没有正式报批、使用。

;;;激励理论;激励理论;可变薪酬体系中强调变动薪酬（绩效工资）与绩效挂钩，研究表明，组织实施了工作绩效标准后员工生产率提高15%-30%。;集团公司总部薪酬结构中，部门正职的绩效工资与岗位工资持平；部门副职的绩效工资为3500；总监（主任）高级助理、助理为2500、2000元；管理人员1500；技能岗位1000。月度发放比例为部门正副职70%，高级助理、助理、管理人员80%，技能岗位100%。其余部分年底发放。年底根据公司经营情况发放年终奖。

集团公司总部虽然按照岗位工资的一定比例给各级别岗位设计了绩效工资以及月度和年度发放比例，但没有与绩效管理真正结