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巴里勒公司案例分析

巴里勒公司（BarillaSpA）作为全球通心面食行业的标杆企业，自1875年在意大利帕尔玛创立以来，从一家小型食品作坊成长为涵盖通心面、面包、饼干等多品类的食品巨头。其最具里程碑意义的实践，是20世纪90年代针对供应链“牛鞭效应”推出的“适时制销售（JITD）”模式，这一模式不仅解决了企业自身的库存与需求波动难题，更成为供应链管理领域的经典范本。本文以巴里勒公司为研究对象，从企业发展概况、核心运营矛盾、JITD战略实践、实施成效及行业启示等维度展开分析，为快消品行业供应链优化提供参考。

一、案例概况：巴里勒公司的发展脉络与业务布局

1875年，皮切尔·巴里勒（PietroBarilla）在意大利帕尔玛开设了一家兼具商店与作坊功能的食品店，以手工制作的通心粉和面包为核心产品，凭借优质口感积累了首批客户。20世纪40年代，创始人之子里卡多·巴里勒接手后，推动公司进入规模化发展阶段，通过建立标准化生产流程，将产品从帕尔玛推向意大利全境。

20世纪60年代，巴里勒完成纵向一体化布局，在意大利各地建立面粉加工厂、通心面制造厂和面包工厂，摆脱了对外部原料供应商的依赖。1968年，公司在帕尔玛郊区的皮德里格那奴建造了当时欧洲最先进的通心面工厂，占地达1.25亿平方米，为后续的规模化扩张奠定基础。进入80年代，巴里勒已成为意大利通心面市场的绝对领导者，其产品覆盖全国十万家零售店，在2000多家意大利通心面制造商中脱颖而出。

从业务结构来看，巴里勒的产品线清晰划分为两大类：一是“新鲜产品”，包括货架寿命21天的新鲜通心面和仅1天的新鲜面包，这类产品对物流速度要求极高；二是“干产品”，以干通心面、长期货架面包、饼干等为主，占公司销售额的75%，其中干通心面的货架寿命可达18-24个月。在配送体系上，公司以皮德里格那奴和那不勒斯郊区的两个中央配送中心（CDC）为核心，新鲜产品经特许经销商快速分发至70个地方仓库，干产品则通过分销商供应给超市及小型商店，形成了“工厂-配送中心-分销商-零售商”的四级供应链网络。

二、核心矛盾：供应链中的“牛鞭效应”困境

20世纪80年代，随着市场规模的扩大，巴里勒遭遇了快消品企业的典型供应链难题——“牛鞭效应”引发的需求波动，这一问题严重制约了生产效率与服务质量，成为公司发展的核心瓶颈。其矛盾主要体现在三个层面：需求波动放大、库存成本高企、服务水平失衡。

（一）需求波动逐级放大，生产计划陷入混乱

巴里勒的干产品订单呈现出极端的周度波动，部分产品的订单量在一周内可能出现数倍增长，而下一周又急剧回落。这种波动并非源于终端消费者的真实需求变化，而是供应链各环节的“人为放大”：一方面，公司的销售政策助推了波动——将一年划分为10-12个“兜售期”，每个周期4-5周，根据销售代表的周期业绩进行奖励，导致销售代表为冲量而引导分销商集中订货；另一方面，分销商的订货习惯加剧了波动，大多数分销商采用简单的定期库存检查系统，每周固定时间检查库存并订货，且缺乏科学的预测工具，往往基于历史数据进行“保守性加单”，使得订单波动在从零售商到分销商再到巴里勒的传递过程中不断放大。

对于通心面生产而言，严格的温度和湿度控制要求生产顺序相对固定，难以快速调整产能应对突发的订单高峰，这就导致在订单激增时出现缺货，而订单回落时又产生大量库存积压，生产计划陷入“追着订单跑”的被动局面。

（二）库存成本高企，供应链效率低下

为应对不可预测的订单波动，巴里勒的中央配送中心需维持一个月的干产品库存，而分销商的仓库通常也保存两周的库存，形成了“双重库存冗余”。从成本结构来看，过高的库存不仅占用了大量资金，还增加了仓储、冷链及损耗成本——尽管干产品的货架寿命较长，但饼干等品类仍有10-12周的期限，长期积压可能导致产品过期。

与此同时，供应链的物流效率并未随之提升。巴里勒对分销商的平均交货提前期为10天（8-14天浮动），冗长的提前期使得分销商不得不维持更高的安全库存以避免缺货，而库存的增加又进一步降低了资金周转效率，形成“库存越高-资金越紧-周转越慢”的恶性循环。

（三）供需匹配失衡，服务水平两极分化

尽管整个供应链中存在大量库存，但服务水平并未得到保障。分销商在持有两周库存的情况下，仍频繁出现缺货现象，尤其是在促销周期结束后，部分畅销干通心面产品的缺货率高达15%，导致零售商满意度下降；而在订单低谷期，巴里勒的工厂则处于半负荷运转状态，设备利用率不足60%，生产资源严重浪费。这种“高库存与高缺货并存”的矛盾，本质上是供应链各环节信息不对称导致的供需错配，终端消费者的真实需求无法有效传递至生产端，使得供应链的响应失去了精准性。

三、破局实践：适时制销售（JITD）模式的创新与落地

1987年，时任巴里勒物流主任的布兰都·维特利（Bran