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组织行为学专题

心理授权;0.授权;授权三要件

授权行为普通由3种基本要素组成：

【工作指派】不但要让下属得悉工作性质和工作范围，而且要让下属明确他所要求工作绩效。

【权力授予】在指派工作同时，授予下属推行工作所需要权力。

【责任创造】为了确保指派工作能顺利完成，在授权同时必须为承受权力下属创造完成工作责任，在主管与下属下之间建立起一个连带关系。

主管在进行工作指派和权力授予之后，依然对下属所推行工作绩效负有全部责任。即所谓“授权不授责”标准！;有效授权基础性工作

【1.工作分析】（职位分析）整个人力资源管理体系基础。

内容包含“岗位规格”和“员工规格”2大部分，其中与授权直接相关是“岗位规格”中“岗位职责”与“岗位权限”2项。

[授权者本人工作分析]选择授权任务。授权前，对自己全部职责和权力有一个全方面、准确把握，按责任大小分类排队，不一样工作对应不一样授权要求。自己只做最主要20%就行了，其它80%都能够授权。

授权工作清单：

（1）必须授权工作。本不该管理者亲自去做，授权风险最低，即使出现失误也不会影响全局。

（2）应该授权工作。部属完全能够胜任日常公务。员工们对此有兴趣，以为有意思或有挑战性。这类工作授予下属意义，除了能够节约你时间和精力之外，更有利于调动员工主动性。

;（3）能够授权工作。含有一定难度和挑战性。

要尤其注意为受权下属提供完成工作所需训练和指导！

（4）不能授权工作。关系到企业前途、命运、声誉，直接影响企业业务拓展。或者除非主管本人，他人无法完成。

[被授权者工作分析]明确界定被授权者应负担新工作责任，然后据此准确界定其完成工作所需权力，并对授权后风险进行评定。

[与授权相关者工作分析]授权意味着权力结构和权力分布改变，以及组织资源整合,必定包括其它岗位或部门配合和支持，所以有必要在授权时重新做一下授权相关者们工作分析。依据授权后权力结构改变，对相关者岗位关系、岗位责任、岗位权限等做出对应调整，以最大程度地配合被授权者工作。

工作分析令授权变得精细、准确、协???，提升了授权有效性，但只能定性地要求被授权者应该推行什么职责、拥有什么权力，却无法对授权后效果进行控制。;【2.绩效管理】授权后效果控制

绩效管理使授权者能够及时、准确地把握被授权者真实绩效，能够为付酬、培训、升降等奖惩决议提供依据，为被授权者提供及时绩效反馈，为提升下一步绩效制订出正确改进计划，从而确保授权连续有效。

[绩效指标体系设计]在工作分析基础上，与被授权者一起，从被授权者详细任务与职责中提炼出绩效指标，对每一个指标赋予适当权重，并要求出考评者、考评方法和数据起源，构建完整绩效指标体系。

设计绩效指标时，应考虑5个基本元素：时间、数量、质量、安全和成本。

[绩效目标体系制订]依据绩效指标体系，逐一协商制订出双方皆认可量化目标，构建完整绩效目标体系。绩效指标体系与绩效目标体系组合在一起被统称为绩效标准体系。

[绩效监控与指导]

[绩效考评]

[绩效改进];【3.薪酬管理】授权意味着被授权者任务和职责增加。按照责、权、利相统一标准，他薪酬理应因授权而作适当调整。

按照薪酬管理原理，首先岗位薪酬应适当地上调。另首先，因为被授权者绩效指标和绩效目标会因授权而发生改变，所以绩效薪酬也应作对应调整。

【4.培训与发展】有效授权并非一授而就，因为被授权者需要一个培训与发展（培养）过程。所以，从员工培训与发展角度看，授权应有计划、分步骤地实施。

[制约授权]对缺乏工作经验新员工，可交给他们最基本事务性工作，同时对其行为进行实时监督检验，促使其尽快熟悉工作程序和方法。授权者是指导者身份。

[弹性授权]当下属有了一定工作经验，但技能尚不足时，能够不定时交给下属一些含有挑战性工作，同时给他们相当工作支持。授权者应饰演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，使其尽快成长起来。

;[不充分授权]当下属已含有相当经验和技能时，授权者可将主要工作交给他做，如主要项目标谈判、企业主要客户造访、企业主要决议参加等。授权者此时就摆脱了详细指导阶段，成了下属坚强支持者，而这类下属通常已是中层骨干。

[充分授权]实施充分授权通常是企业关键员工，是企业重点培养对象。对这类员工，只需把任务交给他，就能够信马由缰，让其自由发挥。授权者此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。

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