组织级项目组织管理成熟度(OPM3).pptVIP

K-PMMM的五级：通用术语（CommonLanguage）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。通用过程（CommonProcesses）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目单一方法（SingularMethodology）：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。基准比较（Benchmarking）：将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作持续改进（ContinuousImprovement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。**Kerzner项目成功的定义不仅要实现项目时间、费用、和性能三大目标并让客户满意，还要使项目的进展具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观以及工作进程等。这一变化，主要源于越来越多的企业开始由原来的面向职能、过程的管理转变为面向对象（即项目）的管理。因此，企业战略规划中项目管理这一环就越发重要。企业项目管理能力的成熟与否直接影响到企业的战略目标的实现。*科兹纳的项目成熟度模型的实施层次的重叠第一二层次重叠：这种重叠能够发生第二三层次重叠：这种重叠不能够发生（？）第三四层次重叠：这种重叠能够发生第四五层次重叠：这种重叠能够发生*KPMMM各级的实施风险分类实施风险低风险：对企业文化可能没有实质性的冲击，或者组织文化是动态的、能很容易地接受变革。中风险：组织意识到变革是必需的，但可能不知道变革带来的冲击。高风险：当组织意识到，实施项目管理所导致的变革将引起企业文化的变化时，高风险也就将随之而来了。*科兹纳的项目成熟度模型的实施实施风险*目录质量管理的启示组织项级目管理项目管理成熟度模型CMMK-PMMMOPM3JamesKevin的项目成熟度模型PMMM比较*头脑风暴PMI的OPM3难题：怎样做出新意？怎样超越CMM，K-PMMM？*6.1OPM3——背景PMI从1998年开始通过为期5年、35个国家、800多位项目经理和专家的试用和改进后，2003问世OPM3第一版，2008年问世第二版。最佳实践由原586个变为557个OPM3首次提出将项目管理和组织战略的实施联系在一起，这是其他项目管理成熟度模型所不具有的。OPM3是旨在实现组织战略目标的项目、项目群和投资组合的系统管理。OPM3是基于这样的思想，即：组织项目管理（项目，大型项目和投资组合）的能力是与战略执行是密切相关的。*CMMI模型结构过程域1通用实践具体目标能力水平阶段表现形式连续表现形式成熟度水平具体实践通用实践具体实践通用目标通用目标具体目标过程域2过程域n过程域1过程域2过程域nCMMI模型(连续式表达)过程管理(5)组织培训组织过程定义组织过程焦点组织过程性能组织革新和实施支持(6)配置管理过程和产品质量保证度量和分析决策分析和解决方案原因分析和解决方案工程(6)需求管理需求开发技术解决方案产品集成验证确认项目管理(8)项目计划项目监控和控制供应商合同管理集成项目管理风险管理定量项目管理CMMI(连续式表达)

——过程能力过程能力等级5优化级4已定量管理级3已定义级2已管理级1已执行级0不完善级CMM和CMMI的区别CMM适用于软件的组织成熟度测评。CMMI适用于多种组织成熟度测评，其中CMMI_SW适用于软件。CMMI相对CMM更完整，更适用于大环境。每级关键过程区域有所不同CMM2级有6个关键过程区域，在CMMI中增加了一个：度量与分析；最显著还是在CMM3级中，原来的7个KPA改为14个。CMM4级有2个关键过程区域，在CMMI中也是2个，只是名称与内容有所改变；在CMM5级中有3个KPA，在CMMI中合并了，改为2个。过程能力水平5优化4已定量管理3已定义2已管理1已实施0不完整能力水平内容

–连续表现形式过程RMPPPMCetc543210能力CMMI模型(阶段式表达)CMMI的阶段式表示法就是组织成熟度方法5优化级(2)4定量管理级(2)3已定义级(14)2已管理级(7)1初始级(0)1级-初始级2级-管理级配置管理过程和产品质量保证供应商合同管理项目监控和控制项目计划需求管理度量和分析4