（43页PPT）某著名企业浙江某著名企业企业文化建设项目浙江某著名企业企业文化大纲释意.pptVIP

营造组织氛围融洽人际关系；形成心理默契；提高工作乐趣；增强集体归属；保持组织活力。*某著名企业HJNGUARD*某著名企业HJNGUARD浙江某著名企业企业文化文化大纲释意大纲的作用解决现实管理困境的需要经过调研浙江某著名企业在现实管理中遇到很多困惑，诸如高层战略与基层执行的矛盾，理性规范与变革创新的矛盾，等级秩序与员工成就的矛盾，长远目标与当期业绩的矛盾，价值创造与价值评估、价值回报的矛盾，程序化、规范化与反应速度的矛盾等。系统解决这些矛盾需要在现有制度之外提出一套系统的做事原则。全面面向未来的需要现有浙江某著某省市级公司的整体组织结构，属于“直线职能制”，强调直线管控。随着经营业务的迅速发展，为了加强纵向指导与管理，每年出台一系列管理举措；为了检查某省市公司职能机构不断下达文件以及索要报告与资料。这就推动着分支机构不断增加管理层次，上下对口、职能雷同。导致组织结构单一，单纯外延扩张，所谓“肥胖而不是强壮”。规范化、制度化与程序化的命令指挥线路不断变得漫长，导致一方面公司高层的战略意图难以得到贯彻落实；另一方面公司基层因得不到系统有效的支持，而陷某省市场繁杂的业务或事务之中。丰富的“官僚层级”，不能有效某省市场，把资源配置在产生成果的方向上，只是简某省市公司决策性文件；形成庞大的“文件收发”体系，上情难以下达，执行不免走样。尽管各分公司都或多或少地进行了努力，实际上由于每个管理职务的自由创新空间很小，不能在现有组织形态下发育新的组织功能，实现结构性深化；加之公司一、二类员工大部分来自某著名企业部门，员工队伍知识结构单一，缺乏综合管理或复合型人才某省市公司的很多决策，不能有效地转化某省市场自觉的战略某省市一级公司只能承担着业绩责任，没有能力承担完全的区域经营与管理责任某省市场责任、队伍责任、客户责任、品牌提升责任与信息反馈责任；没有能力成为特某省市场的经营管理主体，成为一级战略实施单位。高层战略与基层执行的矛盾随着浙江某著名企业组织的成熟，影响到成员的受控程度；每个成员必须按规范以及事先制定的计划行动，看似很活跃的有组织的创新活动，如“创新提案制”，其受控程度是很高的，必须按事先规某省市公司企划部收集创新提案，转交相应部门评某省市公司具体执行，很难转化为有组织的大规模创新，很容形式。再比如由浙江某著名企业总部组织的创新项目，更是一项严格的制度性安排，被置于严格的“等级结构条件下”进行；某省市公司总部确定或认定课题，有时限与指标要求，包括投入产出指标；其次总部依据上报的数据，分阶段对创新提案进行检查或评估；最后总部对单项创新成果进行认定，而不是依据创新组织或分公司某省市场竞争能力进行认定。因此，创新活动往往成为一个提案、一个课题或一项被组织者认定的成果；而不能成为整个组织或各级单位内生的一种“创新职能”，形成组织内的一种“创新能力”；所谓“创新性组织”。在与竞争对某省市场与顾客过程中显得被动，就是一个证明。如果每个职务或组织单元没有足够大的自由创新空间，我们无法依靠严格管控或考核指标，驱使员工去创造性地落实浙江某著名企业的整体发展战略与竞争战略，包括客户某省市场营销、竞争策略、业务增值、数据发掘、网络优化、服务领先、成本控制、人才培养等等。如果不能呼唤普遍的创新精神，并把创新过程融入到具体的经营管理领域中去，依靠各级管理者有意识地去培育创新精神与创新能力，大规模可持续的创新局面不会发生。理性规范与变革创新的矛盾等级森严的组织结构中，员工成就问题在本身就是一个难题；员工个性成熟客观上存在一种倾向，从被动到主动、从依赖到独立、从单一能力到多种才干、从兴趣多变到专心致志、从服从到支配；随之内在需求特征越趋明显，强调个人增值、贡献被承认、参与决策、有作为、有成就、有自由创造的机会等等。这一切都需要合理的管理体系，以及出色的管理才能与技巧。然而，浙江某著名企业的管理者队伍主体上来自某著名企业部门，多数属于技术人员，知识与经验相似，难以形成形成复合型人才结构。加上严格的流程、结构化了的组织，以及目标导向的纵向管控体系，使管理者的思维被局限在本职岗位上，被限制在具体工作中与绩效指标上，防碍了管理者的全局观与发展观；进而，也妨碍了管理人才跨部门流动，以及复合型管理团队的培育。组织成员普遍的成就感问题日显突出。进一步说，在管理与被管理者之间，因用工分类，形成了客观上的“情感边界”与“身份边界”，障碍着彼此之间的心灵沟通或心理默契某省市场竞争日趋激烈，客户服务端“社会化用工”人员的作用，以及前后台有效协同日趋重要。如何防止现有的管理者队伍停止思考，在现有固化的组织结构框架内，承担起更大或更完整的责任，创造性地建立员工共同