企业战略目标与组织绩效管理.pdfVIP

Ⅰ

战略与绩效（企业战略与目标管理）

明茨伯格5P战略（计划、计谋、模式、定位、观念）

企业战略构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用

企业战略层次：公司层战略（总体战略），特点：着眼全局的、整体性的和长期的战略行为

事业层战略（经营战略），特点：着眼于企业中有关事业部或事业组合的局部性战略问题

职能层战略，特点：期限短、具体性强。主要解决资源利用效率最大化问题

目标管理的目标：明确的、可检验的、可衡量的

目标管理的要素：明确具体的目标、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈

战略与绩效（业务流程与企业组织）

流程分类：按流程处理对象分类→实物流程和信息流程

按企业活动的性质分类→主体活动和支持活动

按组织的范围分类→个人间流程、部门间流程和组织间流程

按流程的规模和范围分类→战略流程、经营流程、保障流程、采购流程、技术开发流程、人力资源流程和

基础流程

组织要素：共同的目标或目的、协同工作、分工、层级

组织分类：企业、非机构、互助性机构、公共服务机构

组织结构

机械式组织结构（特点：僵硬、稳定、要求技能少、弹性小）

→职能型结构（对未来经理不能训练机会、只顾职能目标忽略全局利益）

→分部型结构（资源重复、对未来经理训练机会）

有机式组织结构（特点：灵活、高度适应性、要求技能多、弹性大）

→简单结构

→矩阵结构（双重链、权力）

→网络结构（以合同为基础、职能外包）

有机的附加结构

→任务小组结构

→结构

新型组织结构

→沙漏型组织（战略管理层、中间经理层通才、技术专才层）

→丛集式组织（组织为知识而支付）

→虚拟组织（网络，强调速度和稳定）

战略与绩效（职位和绩效）

职位设计又称为工作分析

职位描述：对一种工作所包含的任务、职责和责任的目录

职位规范：一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的目录

职位设计方法：激励型职位设计法（职位扩大化、职位丰富化）

机械型职位设计方法（任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路）

生物型职位设计方法

知觉型职位设计方法（不超过人的心理能力和心理界限）

实际职位设计再设计时：职位专业化（电工、焊工）

职位轮换（水平方向的轮换、提高积极性）

职位扩大化（增加职位范围，增加不同任务数目）

职位丰富化（增加职位深度、员工积极性满足感提高）

工作团队

战略与绩效（激励与薪酬）

激励理论：需要层次理论（五个层次的需要）

公平理论（相对比较）

期望理论（努力与绩效、奖赏存在明确关系）

内在激励：工作本身的趣味性、价值、性以及完成工作的成就感等来激发员工的积极性

Ⅱ

常用管理技术（项目管理和团队组织）

项目：有明确的阶段性目的和独立的预算，相对而言具有较强的综合性和系统性

项目控制：时间控制、成本控制、质量控制

团队类型：综合性的、自我管理式的

采用团队的：创造团队精神、使管理层有时间进行战略性思考、提高决策速度、促进员工队伍多元化、提高绩效

构建团队的方法：参与一系列的户外活动、相互依存任务的设计、按照团队的有效性等级构建、角色定义

开发清晰的和共享的价值观、人际关系能力

常用管理技术（绩效考评）

绩效考评作用：为员工薪酬管理依据、为制定员工晋升、调迁、辞退决策依据、为员工培训依据

为依据、能帮助和促进员工自我成长、能改进管理者与员工之间的工作关系

绩效考评特点：内容多重性、多变性、表现形式的多样性

绩效考评的内容：德、能、勤、绩

绩效考评的程序：准备阶段、实施阶段、反馈阶段

绩效考评的方法：目标考核法、等级法、排序法、强制分布法、报告法、要素评语法、等差尺度法、量表考核法

常用管理技术（与者）

权利：个人运用所具有的并施加于别人的控制力，是一个人影响决策的能力

职权：组织中某一职位所赋予的权利

的功能：能够给予下属以有效的激励；不同凡响的鼓舞能力；

设计和一个良好的工作环境、促进提高组织的运转水平

方式：