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某IT企业绩效管理体系建设方案

1、绩效管理工作的目的

通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

2、本规范适用范围

适用于各部门正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。

3、绩效管理工作主要环节

绩效规划结果应用

绩效规划

结果应用

绩效执行

2.计划跟进与调整

3.过程辅导与激励

薪酬激励

学习与发展

1.制定工作计划

绩效评估（考核）

4.绩效评定

含自评和上级评定

5.绩效反馈

含绩效面谈和隔级面谈

4、各环节的具体要求

制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）

直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应

在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。

《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况在人力资源部备案。

计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）

在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况：

权重大于20%的工作任务取消或新增；

现有任务权重变化（增减）超过20%。

过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）

直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

绩效评定

集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。

员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）

考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。

评定

对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式)

直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。

部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，需与员工直接上级进行协商。

对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合

部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职，时间安排在7、

8月份，重点对管理能力进行评定（主管VP确定是否评定半年业绩）。1月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结果）。

高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资源部组织。

考核排序

处级管理者及以下员工考核排序要求

考核分组

部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序；

已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。

排序方案

等级优秀符合要求尚待改进比例20％

等级

优秀

符合要求

尚待改进

比例

20％

70％

10％

处级管理者小于10人时，可在“271”比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。

部级管理者考核排序要求

考核分组

总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内的同级干部内进行排序；

总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。

排序方案

业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。

管理能力评估的排序比例可在“271”比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。

几类特殊人员的考核排序

处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。

新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。

调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门的表现进行考核。

休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人