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公司PBC绩效考核实施细则202534

第一章总则

第一条目的与依据

为建立和完善公司绩效管理体系，明确员工个人绩效目标与公司战略及部门目标的一致性，引导员工聚焦价值创造，提升个人与组织绩效，同时为员工职业发展、薪酬调整、培训发展等提供客观依据，特制定本细则。本细则依据国家相关法律法规及公司《人力资源管理制度》等内部规章制定。

第二条适用范围

本细则适用于公司全体正式员工（除非另有特殊规定）。实习生、顾问及其他特殊用工形式人员的考核，可参照本细则或另行制定专项方案。

第三条基本原则

1.战略导向原则：个人绩效目标（PBC）应紧密承接公司整体战略目标及所在部门的年度/季度重点工作任务。

2.结果与过程并重原则：绩效考核不仅关注最终结果达成，亦重视关键行为表现、能力提升及过程中的努力与改进。

3.公开透明原则：考核流程、评价标准、结果应用等信息应对考核双方公开，确保考核过程的公正性。

4.持续改进原则：绩效考核的核心目的在于通过反馈与辅导，促进员工个人能力提升与组织绩效改善，形成良性循环。

5.双向沟通原则：考核者与被考核者应在目标设定、过程辅导、结果反馈等各环节保持充分、有效的沟通。

第二章PBC的构成与设定

第四条PBC的构成要素

员工个人业务承诺（PBC）通常包含以下三个核心维度：

1.业务目标承诺（BusinessGoals）：指员工在考核周期内为达成部门及公司目标所应承担的关键业绩指标（KPIs）和重点工作任务。这是PBC的核心部分，应具体、可衡量。

2.组织与个人发展承诺（OrganizationPersonalDevelopmentGoals）：指员工在考核周期内，为提升自身岗位胜任能力、促进团队协作与组织发展所承诺的学习与改进计划，以及在团队中发挥积极作用、传承知识经验等方面的行为表现。

3.个人贡献承诺（PersonalContribution）：指员工在超出本职工作范围外，对团队、部门或公司整体发展做出的额外贡献，如提出合理化建议被采纳、参与跨部门项目并取得成效等。

第五条PBC目标设定要求

PBC目标的设定应遵循以下要求：

1.对齐性：个人目标必须与部门目标、公司战略方向保持高度一致，确保上下同欲。

2.挑战性与可达性平衡：目标应具有一定的挑战性，能够激发员工潜能，同时需考虑现实可行性，避免设置不切实际的目标。

3.SMART原则：目标应满足Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Achievable（可达成的）、Relevant（相关的）、Time-bound（有时限的）五项标准。

4.重点突出：目标数量不宜过多，应聚焦于对组织最关键的2-5项核心任务。

5.书面化确认：PBC目标最终应以书面形式（可通过公司指定系统）由考核者与被考核者双方确认，作为绩效评估的依据。

第六条PBC目标设定流程

1.目标启动：考核周期开始前，公司及部门层面明确年度/季度目标，HR部门组织启动PBC设定工作。

2.员工初稿：员工根据部门目标分解及个人岗位职责，初步拟定个人PBC。

3.双向沟通与修订：员工与直接上级就PBC初稿进行充分沟通、讨论，上级提供指导与反馈，共同修订完善。

4.逐级审批：修订后的PBC经直接上级审核后，按管理权限报上一级管理者审批备案。

5.目标公示与确认：最终确认的PBC应在一定范围内公示（或告知员工本人），确保双方理解一致。

第三章绩效考核流程

第七条绩效过程管理与辅导

1.定期跟踪：考核者应在考核周期内，通过定期（如月度/季度）的绩效回顾会议或非正式沟通，跟踪员工PBC目标的进展情况。

2.及时反馈：对于员工在工作中表现出的优点和不足，考核者应及时给予具体、建设性的反馈，帮助员工明确改进方向。

3.资源支持与障碍排除：考核者应为员工达成目标提供必要的资源支持，并协助排除工作中遇到的障碍。

4.目标调整：若遇公司战略调整、市场环境重大变化或不可抗力等因素，导致原有PBC目标不再适用时，可按原设定流程对目标进行调整并书面确认。

第八条绩效评估与反馈

1.自评阶段：考核周期结束后，员工对照既定PBC目标，对个人绩效完成情况、能力提升、存在不足及改进计划进行自我评价。

2.上级评估：直接上级根据员工的实际表现、自评情况、日常观察记录及相关数据，对员工PBC各维度的完成情况进行客观、公正的评价，并初步确定绩效等级建议。评估应基于事实，避免主观臆断。

3.综合评议（如需）：对于关键岗位或层级较高的员工，可组织相关人员（如隔级上级、相关协作部门代表）进行综合评议，确保评估的全面性。

4.绩效面谈与反馈：直接上级必须与员工进行正式的绩效面谈。面谈内容包括：肯