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精益运营方案说明2022年1月

目录1如何更好的推进改善-创造看的见得现场2建立公司改善体系-哪怕初期只是一种形式3关于流动化和自働化改善的一些具体建议4关于绩效管理，人员认可与激励5项目推进计划

第一部分创造看的见得现场

目前XXXX最大的困惑目前工作中的困惑工厂管理的困惑我们做了5S，但是现场还是混乱我们做了自工序完结，良品条件的整备，良品条件的日常维护和变更点管理，但是品质问题还是防不胜防。我们做了设备的自主维护，但是设备还是没有点检维护，设备故障频发，产品质量和产品交付不能保证。我们也做了快速切换，提升切换效率，员工还是习惯性大批量生产，库存居高不下。我们也做了产线流动化改善，但是现场工序间在制品还是居高不下，需要特别大的地方储存。……这肯定是我们工厂病了，能不能找一个工业医生给我把把脉，治治病？千挑万选选来一个咨询公司，他给我们开的药，还是老一套，就是做现场5S，做设备自主维护管理，做自工序完结，做变更点管理，做整流化，流动化生产，做快速切换…….还是熟悉的配方，还是熟悉的味道。咨询公司来了，这些方法就突然有效了，灵了？怀疑，讨论，不，这套我们整过了。咨询顾问最怕碰到的项目，客户啥都懂。但是就是现场的表现和他知道的不一样。即所谓的“知行不合一”

如何防止精益改善习得性失败克反正行不通的心态因技术，经验不足而缺乏自信因“以前做过，就没成功过”而心灰意冷。将感觉数据化可视化方便向周边人员说明，减少沟通成本能准确把握改进效果。能激发人马上就去做的干劲我们都低估了将工作，或者异常数据化，可视化的作用。

目视化的分类可视化管理方法目视化管理：出现异常时，向人发出信息，促进人员进行异常处置的行动。目视化指示：现场的标识，标准等。分为指导型、提示型和警告型等。定义特点安灯，设备异常警告灯5S定置管理标准，设备自主维护基准，作业要领书书等。举例实况型，数据真实最重要不能自动显示异常，需要到现场不断进行检查管理方式马上采取行动。采取临时措施，事后采用长久对策依靠双腿，不断检查和督促，才能达到要求。

看的见——竞争力的源泉在公司处于成长阶段问题都被掩盖了，所以我们看不见问题的存在。丰田汽车在研发、采购、生产、销售等部门分别存在何种问题，如何让这些问题变得看得见，并采取响应的对策——这就是现在公司最大的课题。看得见的重要性渡边捷昭(KatsuakiWatanabe)——日本丰田前CEO，被誉为“成本杀手”。在他的带领下，丰田汽车公司一路凯歌，正向着世界上最大的汽车公司目标前进。

可视化是一种经营思想可视化是一个提高组织解决问题能力的有效手段和工具。是一个严重被低估的运营工具。可视化是改善的起点。经营活动就是与“看不见”的问题持续做斗争的过程。可能日产也碰到了标准不能执行，问题发现不了的同样问题。保持透明度是企业的义务，若不把所有问题都放到砧板上来就无法把它们切开来看：日产也有很多经营上的问题，若是发现有隐藏问题的行为将会立即被解雇，对企业来说，透明化是不惜一切代价要全力追求的。高层为“看不见”现场而忧心忡忡，中层干部”看不见”决策层的意图，基层“看不见”日常发生的问题与解决方法。习惯于看不见的环境以后，甚至变得很难察觉其存在的问题，这是最危险的征兆。培养努力追求实现可视化的人才，这是企业提高竞争力的本质。

实现了“可视化”“，”改善“才能前进-丰田的做法当“现场的可视化完成后”，丰田方式便会被评价为“已经达到改善的起跑线了”。此时起，就可以进行与竞争对手拉开差距的改善了。正是因为通过可视化管理，一出现“异常”就可以一目了然，才能够挑战。问题发现落实到个人，公开问题，依靠团队解决，这正是安灯显示屏这一看似简单的结构中蕴藏的可视力的本质。将发现问题的责任落实到个人将问题可视化，公开化依靠团队来解决问题现场发现问题，并暴露问题的权限在操工作人员发现异常时，自动拉动头部上方的拉线装置。现场的生产人员不只负责操作机器，还要承担发现和报告异常的责任。让全体人员知道生产线发生了问题这个事实。无论那个现场都存在问题，重要的是不隐藏问题，让每个人都知道。安灯显示屏的作用，就是让现场管理人员对车间情况一目了然。安灯显示屏要做的又大又简单。操作人员拉动拉绳装置后，安灯显示屏显示黄色，管理人员此时及时赶到现场，采取对策。发现问题可以分派给个人，解决问题则是由团队共同负责。

什么是问题-明确定义问题是可视化基础更高的“理想状态”标准/基准目前的“理想状态”现状差距差距异常问题发生型问题（Ⅰ型）-异常既定的“理想状态”（基准值·目标）和现实的差距设定型问题（Ⅱ型）重新设定更高的“理想状态”（基准值·目标），有意识的创造出来的差距要使异常浮出水面，重要的是事先