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2025年货代业务主管个人年终总结(2篇)

2025年货代业务主管个人年终总结（一）

2025年，我把办公桌从靠窗的角落搬到开放式区域的正中央，不是为了晒太阳，而是为了让每一次抬头都能看见团队的眼睛。这一年，全球供应链像一条被反复拉扯的橡皮筋，时而松弛，时而濒临断裂；海运费在春节后第三周突然跳水，又在美国东海岸罢工传闻里一夜暴涨；苏伊士的堵船阴影还没散去，红海绕道好望角的额外成本就砸在每个人脸上。客户把“能不能准时”改成“能不能不赔钱”，我把“尽力”改成“我给您三个方案，您挑一个亏得最少的”。一句话，2025年不是大鱼吃小鱼，是快鱼在浑水里咬慢鱼的尾巴，谁犹豫半拍，谁就被运费差价咬掉一整年利润。

一、数字里的刀口舔血

1.业务量：全年操作18,400TEU，同比去年净增2,100TEU，增幅12.9%。其中中东线占比38%，红海线因绕道导致箱量下滑7%，但南美西在下半年放量，弥补了84%的缺口。

2.营收：直客海运收入1.78亿元，附加费收入2,300万，两项合计2.01亿元，比去年净增3,100万，增幅18.2%。利润端，毛利1,950万，毛利率9.7%，比去年下降0.8个百分点，主要被长约价上涨和临时调箱费侵蚀。

3.客户：活跃直客136家，新增27家，流失11家，净增16家。大客户（年贡献≥200万）从9家增至14家，贡献营收占比由46%提升到61%，客户集中度风险上升，但账期反而缩短5.3天，得益于“预付款折扣＋保理”组合。

4.团队：销售7人，操作6人，客服4人，单证2人，主管1人，共20人。人均利润97.5万，比去年提升11万；全年离职1人，新招2人，净增1人，离职率5%，低于行业18%的均值。

5.异常：滞港费94万，比去年下降32%；改船费71万，上升18%；海关查验312票，异常率1.7%，低于口岸平均2.4%。

二、客户不是上帝，是同桌博弈的对手

我把客户分三层：流量型、利润型、战略型。流量型给舱位，利润型给运价，战略型给账期。2025年最大的教训来自一家年箱量800TEU的灯具客户，我们给了60天账期＋全年锁价，结果8月运价暴跌38%，客户反手要求补差价，威胁移仓。我连夜把过去24个月的红海航线数据拉出来，用蒙特卡洛模拟跑5,000次，得出“若坚持原运价，全年毛利损失92万；若同意补差，损失140万”。第二天我带着报告飞到中山，在客户会议室把两张A3打印纸摊在老板面前，告诉他“补差价可以，但要把明年1,200TEU南美西线长约签给我，运价在PLATTS均价基础上＋50，且账期缩短到30天”。对方沉默15秒，签字。回公司后，我把这份长约拆成6个次级订单，分别卖给3家同行，净赚24万美金差价。客户以为赢了，其实我把他未来的弹性舱位提前变现了。

三、航线是棋盘，船公司是车炮

2025年我给自己定的KPI只有一条：在中东线保舱位，在南美线抢差价。中东线我抱紧中远和ONE两条大腿，提前6周锁60%舱位，再用20%现货做弹性。红海危机后，中远把11条船改道好望角，我第一时间把400TEU的货物从JEDDAH转到AQABA，再用拖车跨境到沙特，比原计划多9天，但比特价抢舱便宜370美金/TEU。南美线我反其道而行，不锁价、只锁箱型。5月MSC推出“钻石快线”，我判断这是抢市场份额的短期行为，于是把40HQ箱型一次性锁800个，单价1,850美金，比市场低400美金。6月运价反弹到2,900美金，我分三批放舱，平均每TEU净赚720美金，一次性利润57.6万美金。船公司销售后来骂我“投机”，我回他一句“你们开航线是战略，我订舱是生意，各为其主”。

四、团队是刀，磨得快才能割肉

我每月最后一个周五下午带团队做“复盘沙盘”，把当月最惨的3个案例拿出来重演。7月有一票汽车配件因为VGM晚发4小时被甩船，客户索赔8,000美金。我让操作员小赵扮演自己，我扮演客户，现场逼问45分钟，最后小赵哭着说“如果我提前一天催司机过磅，就不会晚”。我告诉她“眼泪不值钱，值钱的下次别再犯”。从那之后，她每天17:30准时在群里发VGM截图，再没晚过一次。年底我把她的案例写进SOP，命名“赵氏预警”，全公司推广。

销售端我引入“漏斗红绿灯”：每周一上午10点前，销售必须把本周可落单项目标红、黄、绿三色，红单需附解决方案，黄单需附替代方案，绿单需附利润测算。连续两周红单超过