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资深管理顾问：林恩;企业业务分析与运营规划系统方法论
设计业务分析与商业运营发展路径从聚焦差距开始
分析宏观环境捕捉发展信号
洞察行业发展趋势探寻发展方向
辨析客户需求变化把握发展焦点
紧盯竞争模式改变抢占发展先机
审视自身资源优劣锁定发展关键
聚焦创新争取重点突破
业务模式设计打开新增长之路
明确关键举措实现高效执行;方法工具、人性洞察;深刻理解潜意识：人难以觉察的，对人的情绪和行为有重要影响的心理活动;;激发善意
提高效率;;业务领导力模型
;在2005年，华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，发现IBM的BLM模型可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和战略的有效连接。
华为基于深刻的战略思想，对BLM模型进行应用和创新，将BLM各个模块融入企业运营的具体过程，聚焦于企业整体战略和组织管理，从而设计出了一套“五看三定”战略规划方法。;;麦肯锡的三层面业务布局理论通过将企业的业务分为核心业务、成长业务和未来业务三个层面，确保企业在不同阶段都能保持增长动力。;;《发现利润区》是一本由哈佛商学院工商管理硕士、哈佛法学亚德里安·斯莱沃斯基所著的商业管理书籍，自出版以来已成为经典之作，长销20年，被誉为提升企业盈利能力的必备书籍之一。
利润区的概念已经某省市场占有率的概念，企业需要通过创新盈利模式来实现高额利润。;战略地图由罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和大卫·诺顿（DavidNorton）提出。他们是平衡计分卡的创始人。
关键点是长期的平衡与短期的突破如何结合？;;SWOT分析法由美国旧金山大学的管理学韦里克在20世纪80年代初提出。关键点是策略如何设计？;使命回答了“企业为什么而存在”。愿景则描绘了企业未来希望达到的理想状态，是长期目标的体现。价值观则是企业在实现使命和愿景过程中所遵循的行为准则和思维模式。他们长期保持企业业务和运营的一致性。难点是如何克服人性弱点又被普遍认同？
比如：华为的使命是“为全球客户提供优质的信息与通信技术解决方案”，愿景是成为全球领先的信息与通信技术解决方案提供商，核心价值观包括“客户至上”、“奋斗者优先”和“开放合作”。
比如：IBM高管加入宏基电脑的“水土不服”。;SpaceX“让人类成为火星的殖民者”这样胆大包天的愿景能吸引顶尖人才加入，吸引投资人关注。
这种疯狂的目标让整个企业的人都兴奋不已，像上了发条的机器一样拼命（超高的价值感！）。
;眼光向外。
直觉和数据结合。
SWOT分析。
上级的方向与本地的环境要发生”化学反应“;参加展会，与竞争对手的员工交流（对方可能意识不强）
常态化轻量级的行业关键人才招聘。;;1、和自身使命和愿景比较有差距。
2、和上级要求比有差距。
3、和竞争对手比较有差距。
4、和业界标杆比较有差距。
;1、机会差距：因为未识别或重视不足而某省市场机会的量化评估，填补机会差距需要有新的业务设计。机会差距→业务设计→关键任务。
2、业绩差距：由于执行不到位导致现有经营结果和期望值之间差距的量化陈述，需要通过高效执行填补，一般是管理问题。业绩差距→关键任务。
;我们的愿景：成某省市最受欢迎的新新媒体
;;BLM方法论是一个循环的过程，不是串行的，是一个迭代的过程，每一个活动都要看能否关闭差距。
如果所有的关键任务全部落地也关闭不了差距（大部分差距是有财务和其他指标测量的），需要回到前面，某省市场洞察的时候就需要重新检视。
;;;日本著名企业家稻盛和夫对数据的要求：
第一，数字必须准确；
第二，数字本身要证明经营者自己对于经营的严肃态度；
第三，经营者为了采取更有针对性的经营措施，要对数字进行细分管理；
第四，为了更准确地经营企业，将数字细分时，经营数字还必须及时地呈现（太旧的数据没有意义）
;日本京瓷公司2022年8月30日在官网发布声明说，京瓷公司创始人、日本著名企业家稻盛和夫已于24日去世。
出生于1932年的稻盛和夫，一生充满传奇色彩，与松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎并称为日本四大“经营之圣”。他27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二某著名企业（现名KDDI，为日本第二大通讯公司），两家公司都曾位列世界500强。
;最为人津津乐道的，是他在78岁高龄，接手已申请破产保护的日本航空公司（下称“日航”），出任董事长兼CEO，并在2年后帮助企业某省市，并保持此后数年盈利。
;鲍尔默指着墙上的数字说，按照我们的业务逻辑，你的这个数字，往回翻第三页，和这里好像不一致。数字应该是一样的，请你重新计算，然后解释一下。（结论：你不懂你的业务）
;;一方面，差距??析时是要红红脸、出出汗的，尤其是一把手，一定要有闻过则喜的心态，带头确立正确的氛围。
另一方面，注意差距分析不是业绩评价会、不是述职报告会
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