（140页PPT）电能表业务管理改进汇报稿.pptVIP

例：较为详细的考核方案第五部分：培训和发展需要要求培训需要相应行动计划发展需要相应行动计划第六部分：员工本人意见第六部分：考核人员签字及日期被考核员工：考核人（直接上级）：考核人（间接上级）：人事考核部门领导：例：较为详细的考核方案考核结果比例控制：1低于标准2满意3良好4优秀5出色无固定比例20%60%20%无固定比例考核结果与经济利益挂钩：如工资、奖金、股票期权等考核的流程被考核人第一考核人第二考核人人事部门双向沟通式考核形成考核意见是否同意二次考核参与参与形成最终考核意见备案备案YN目录管理改进营销体系运营体系人力资源体系总体说明技术体系机构调整部门职责管理改进运营副总裁工程设备部供应公司工厂?原材料。零部件供应?原材料.零部件QCD指标的不断改进和提高?供应商管理?产品生产控制?产品质量控制?安全环保保证?技术辅助支持运营系统组织架构及各部门职能说明有调整的部门?生产设备管理?生产设备引进?固定资产管理?土地管理?能源和水资源管理?基建工程管理运营系统组织架构和职能的调整变化运营副总裁工程设备部供应公司将原先涉及多个部门的供应商管理职责，统一由供应公司负责财务职能移交电能表业务单元财务部门统一执行工程设备部是电能表业务单元的资产管理部门由集团物业管理部拆分而来总裁班子总裁办总师办人力部其他子企业物管部电能表处理：信息集中、评级、组合、浓缩的过程原始信息过滤层组合归类浓缩浓缩层信息处理金字塔证印弃舍待信可等度中信可度证印待等高ABCDEF123456信息源的可靠性信息的准确度A：完全可靠；B：通常可靠；C：比较可靠；D：通常不可靠；E：不可靠；F：无法评价可靠性6：经其他渠道证实；5：很可能真实；4：可能真实；3：真实性值得怀疑；2：很不可能；1：无法评价真实性信息评价矩阵分析：可以运用多种分析方法—SWOT分析：优势--劣势--机会--威胁分析—层次分析法：层次--权重--总分法—财务报表分析—竞争对手决策人分析：经历--教育--性格--气质--行为分析—比较分析常见的分析方法分析是为了了解环境和对手的现状，更是为了预期环境的趋势和对手的变化！扩散：合适的情报传递到合适的人原始资料、战略战术信息竞争对手一般信息行业和环境的重大变化因素变化和重大战略举动的详细分析重大和关键问题的详细分析和行动建议战略价值高战略价值中战略价值战术价值情报得到者高层决策者分公司经理和销售业务员副总裁、大区经理和职能经理情报扩散金字塔翔实准确的信息是制订营销目标的基础考虑人口、家庭、经济发展水平、网改完成率等某省市场需求量分析（参某省市场报告）竞争对手在某省市场表现和态势华立在某省市场份额某省市场份额公司整体销售目标输入信息的完备和真实双向的沟通和理解科学有效的营销目标分公司销售的业务记录分公司的竞争情报市场部的调研记录公司领导、大区经理的实地考察和调研信息主要内容信息来源双向沟通是制订营销目标的重要方法上下级共同对基础信息和数据进行审核、调整、分析，讨论初步目标，最后达成一致此过程中，双方认可的基础数据和科学的计算分析方法，最有力量公开的制订程序和分析方法，会减少一些个人的因素科学有效的营销目标输入信息的完备和真实双向的沟通和理解销售目标制订流程大区经理分公司经理销售公司管理层销售公司市场部市场信息市场信息决策信息提出初步目标研究确定沟通协调参与签署目标责任书与以前有较大充实或变化的地方分公司管理改进围绕业务和考核的分散化进行业务分散化分公司管理考核分散化削弱个人对于某一业务过强的控制，变为多方参与和控制；同时相互促进，削弱个人水平差异带来的业务差异配合业务分散化，相应进行考核的分散；同时减少分公司经理作为唯一考核者可能带来的不公平业务分散化的核心是矩阵式业务管理业务分散化分公司管理考核分散化省内重点客户的关系维护和管理，由于大区经理的存在和介入，由过去的分公司经理单独负责变为双重负责省内的地区销售，由过去的业务员个人负责变为团队销售，将地区销售的业务责任分出一部分划归团队重点客户矩阵式业务管理模式A省重点客户B省重点客户C省重点客户大区经理A省经理B省经理C省经