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企业绩效考核办法(试行稿)

第一章总则

第一条目的与依据

为客观、公正地评价员工的工作绩效，激发员工潜能与工作热情，引导员工个人发展目标与公司整体战略目标保持一致，促进公司持续、健康发展，特制定本办法。本办法以国家相关法律法规为基础，结合公司实际情况及管理需求制定。

第二条适用范围

本办法适用于公司全体正式员工。实习生、顾问及其他特殊用工形式人员的考核，可参照本办法或另行制定专项考核方案。

第三条考核原则

1.战略导向原则：绩效考核应紧密围绕公司战略目标和年度经营计划，确保考核内容与公司发展方向一致。

2.客观公正原则：以事实为依据，以设定的考核指标和标准为尺度，避免主观臆断和个人好恶。

3.全面系统原则：考核内容应涵盖工作业绩、能力、态度等多个维度，进行全面、系统的评价。

4.公开透明原则：考核流程、指标、标准及结果应在一定范围内公开，确保员工的知情权与参与权。

5.持续改进原则：绩效考核不仅是对过去工作的评价，更是促进员工能力提升和绩效改进的手段，强调过程辅导与反馈。

第二章组织领导与职责分工

第四条考核组织

公司成立绩效考核工作小组（以下简称“考核小组”），由公司高层领导、人力资源部负责人及相关部门负责人组成。考核小组为绩效考核工作的决策与监督机构。

第五条职责分工

1.考核小组：审定绩效考核办法及相关制度；审批各部门考核指标及权重；监督考核过程的公正性；处理重大考核申诉；审批考核结果应用方案。

2.人力资源部：作为绩效考核工作的归口管理部门，负责绩效考核办法的拟定与解释；组织、协调、指导各部门开展考核工作；汇总、统计考核结果；受理员工考核申诉并进行初步调查与协调；组织考核方法培训；负责考核结果的应用与反馈。

3.各部门负责人：作为本部门绩效考核工作的第一责任人，负责组织本部门员工制定年度/季度/月度绩效目标；进行绩效过程辅导与反馈；根据考核标准对下属员工进行客观评价；与下属进行绩效面谈，帮助员工制定绩效改进计划；按时提交本部门考核结果。

4.员工本人：积极参与绩效目标的设定；对照绩效目标进行自我评估；主动寻求上级的工作指导与反馈；参与绩效面谈，并根据结果制定个人发展计划。

第三章考核内容与指标体系

第六条考核内容

绩效考核主要包括以下维度，各维度的权重可根据岗位性质和层级进行调整：

1.工作业绩：指员工在考核期内完成工作任务的数量、质量、效率及对部门/公司目标达成的贡献。这是绩效考核的核心内容。

2.工作能力：指员工在工作中所展现出的专业知识、业务技能、学习能力、解决问题能力、沟通协调能力、团队协作能力等。

3.工作态度：指员工在工作中的责任心、敬业精神、主动性、协作精神、纪律性及对公司文化的认同度等。

第七条指标体系构建

1.公司级指标：由公司高层根据战略目标分解而来，是各部门绩效考核的重要依据。

2.部门级指标：各部门根据公司级指标及部门职责进行分解，形成部门关键绩效指标（KPI）。

3.个人级指标：员工个人绩效指标应基于部门级指标、岗位职责说明书及当期重点工作任务进行设定，可包括KPI、重点工作任务（GS）及能力态度指标。

4.指标设定要求：指标应具有明确性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性（SMART原则）。指标数量不宜过多，应突出重点。

第四章考核周期与方式

第八条考核周期

绩效考核周期分为：

1.年度考核：考核周期为一个自然年度，适用于公司所有员工，是薪酬调整、晋升等重要人事决策的主要依据。

2.季度/月度考核：作为年度考核的阶段性跟踪与反馈，适用于对工作成果有明确周期要求的岗位。具体周期由各部门根据实际情况确定，并报人力资源部备案。

第九条考核方式

1.自我评价：员工对照绩效目标及考核标准进行自我总结与评分。

2.上级评价：员工的直接上级根据员工的实际表现，对照考核标准进行评价打分，是绩效考核的主要依据。

3.相关方评价：根据岗位需要，可引入同事评价、下级评价、客户评价等（如360度评价），作为上级评价的补充和参考，主要应用于中高层管理人员或特定岗位。

4.考核方式的选择：人力资源部将根据岗位特点，指导各部门选择合适的考核组合方式。

第五章考核等级与评定标准

第十条考核等级划分

考核结果一般划分为以下几个等级：

1.优秀：绩效表现远超预期，对公司/部门有突出贡献，是团队的标杆。

2.良好：绩效表现超出预期，工作成果显著，能力态度优秀。

3.合格：绩效表现达到预期，能够胜任本职工作，能力态度良好。

4.待改进：绩效表现未完全达到预期，在某些方面存在不足，需要通过努力和改进以达到要求。

5.不合格：绩效表现远未达到预期，无法胜任本职工作，或在工作态度、纪律方面存在严重问题