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2025年度供应链专员工作总结及2026年工作计划

2025年，在公司供应链体系优化与业务规模扩张的双重背景下，作为供应链专员，我始终围绕“保障供应稳定、降低运营成本、提升协同效率”三大核心目标开展工作，深度参与采购执行、供应商管理、库存优化及流程迭代等关键环节。全年通过数据驱动决策、跨部门协同及精细化运营，在保障生产连续性的同时实现了成本可控与效率提升。现将本年度工作总结如下，并结合当前问题与2026年业务目标提出后续工作计划。

一、2025年度工作总结

（一）采购执行：保交付、控成本，支撑业务快速响应

全年累计完成采购订单1278份，涉及原材料、辅料及生产设备等18大类物资，总采购金额1.26亿元，较2024年增长18%（主要因产品线扩展带来的需求增加）。核心成果体现在三方面：

1.交付保障：通过动态监控供应商产能、建立“紧急订单快速通道”及提前3个月锁定核心物料供应，全年采购订单交付及时率达97.6%，较2024年提升2.1个百分点。针对2025年Q3因某关键芯片供应商受地缘因素影响导致的供货延迟问题，快速协调备用供应商并调整生产排期，保障了客户订单的准时交付，未造成产线停机损失。

2.成本优化：通过集中采购、长协锁定及替代方案验证，实现年度采购成本节约420万元（节约率3.3%）。其中，针对占比15%的通用辅料（如包装材料、劳保用品），整合分散采购需求后与3家优质供应商签订年度框架协议，单价降幅达8%-12%；对占比30%的核心原材料（如特种钢材），通过与供应商联合优化生产工艺（如调整交货规格减少切割损耗），单吨成本降低5%。

3.风险管控：建立“供应商风险分级清单”，将12家供应商纳入高风险池（因地域集中、技术单一或历史交付波动大），针对每类风险制定预案（如高风险物料安全库存提升20%、备用供应商提前完成试样）。全年成功应对2次供应商突发停产事件（某化工原料供应商因环保检查停工），通过启用备用库存及协调其他供应商紧急调货，未影响生产计划。

（二）供应商管理：分级赋能，推动合作模式升级

本年度重点优化供应商管理体系，从“交易型”向“战略协同型”转型，核心动作包括：

1.分级分类管理：基于“供应重要性-绩效表现”二维模型，将126家供应商划分为战略级（15家）、核心级（30家）、基础级（60家）及备选级（21家）。对战略级供应商，建立联合工作组，共同参与需求预测、技术研发（如参与新产品材料选型）及库存共享（如某战略级钢材供应商在我司仓库设置VMI库存点，库存周转效率提升40%）；对基础级供应商，通过标准化流程管理降低沟通成本（如线上订单自动同步、电子对账），将平均订单处理时间从2天缩短至4小时。

2.绩效闭环管理：修订供应商考核指标（质量合格率占40%、交付及时率占30%、响应速度占20%、成本配合度占10%），每季度输出《供应商绩效报告》，对连续2季度排名后10%的供应商启动整改或淘汰。全年淘汰低效供应商8家，新增优质供应商12家（其中3家为战略级候选）。整改后，核心级以上供应商质量合格率从98.2%提升至99.1%，交付及时率从96%提升至98.5%。

3.协同能力建设：组织供应商培训4次（覆盖质量管控、交付协同、数字化工具使用），推动25家供应商接入公司SRM系统（较2024年增加15家），实现订单、送货单、质检报告的线上闭环，信息传递效率提升60%，单据错误率从3%降至0.5%。

（三）库存管理：动态调优，提升资金使用效率

以“降低呆滞、加速周转”为目标，全年库存管理取得显著改善：

1.周转效率提升：通过优化安全库存模型（引入需求预测偏差率、供应商交付稳定性等参数），结合销售端滚动预测（月度调整），将原材料库存周转天数从65天降至52天，成品库存周转天数从45天降至38天，全年减少库存资金占用约1800万元。

2.呆滞库存清理：针对历史遗留的呆滞物料（主要因设计变更、订单取消导致），建立“分类处理清单”：可返工物料（如包装材料）协调生产部门再利用，占比35%；可转售物料（如通用电子元件）通过第三方平台处置，占比40%；不可利用物料（如过期化学品）按环保要求合规处理，占比25%。全年清理呆滞库存金额320万元，较2024年减少55%。

3.库存结构优化：按ABC分类法对物料进行管理（A类物料占比10%、价值占比70%；B类占比20%、价值占比20%；C类占比70%、价值占比10%）。对A类物料实行“日监控+周复盘”，与供应商签订“小批量、多批次”供货协议，库存波动控制在±5%以内；对C类物料推行“集中采购+定期补货”，降低采购频率（从每月4次降至2次），节约采购人力成本约15%。

（四）流程与工具：数字化赋能，提升运营透明度