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“倍增”还是“衰减”——阻滞企业培训的观念障碍

有效的企业培训，其实是一种“能量”采集、传输、倍增放大从而提升企业整体活力的过程。事实上，任何新的能量以培训的形式注入“企业肌体”当中的时候，能否有效地被消化、吸收，最终转换为企业的“活力”在相当大的程度上，并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的状态，起着非常关键的作用。

放眼当今的国内企业，在观念上开始重视培训的越来越多，实施培训的也不算少，但是，在培训效果上真正尝到甜头的，却并没有按比例增多。这种现象，与这些企业内部环境的“恶劣”有很大的关系。这种环境更大的意义上是观念层面的“软环境”。跟踪考察许多企业的受训人员发现，培训传输到他们身上的“能量”之所以“衰减”，与一些企业高级人员对培训的错误认识是分不开的，这在很大程度上导致了企业内部舆论对“培训能量”的“抑制作用”。这是每一个真正重视培训的企业不得不关注的问题。

结合本人在企业培训实践中的见闻所及，且将企业高级人员中一些常见的观念障碍列举如下。

一曰“培训无用论”“市场不是培训出来的”——这是很多企业高级人员的口头禅。言外之意很明显，培训并不能直接给企业带来现金收入。从现象上看，这个说法本身并没有什么不对，但是正因为如此，它才更容易赢得相当多的企业高级人员内心的认同，尤其是一些目前经营状况良好、销售业绩骄人的经理，即使嘴上不这么说，心里也很有道理的就这么认为。对现状的满足和自负；是这些经理们共同的特点。忽视了对导致自身成功的环境“外因”的分析，又往往使他们错误地总结出自以为可以“放之四海而皆准”的经验。而拥有“成功经验”的历史又使他们在说这种话的时候，非常得理直气壮。可能过去的市场确实不是培训出来的，但是，面对今天的市场竞争的激烈，设想明天市场争夺的残酷，谁敢说自己的联合体不需要培训呢？道理虽然是这么个道理，但“培训无用论”的偏见，却真的很顽固。在这个问题上，这些经理亲自参加过的一些不好的培训，也起了很坏的作用。既无计划也没有针对性；为什么要培训、谁来培训、培训谁、培训什么内容、用什么方式培训、怎样检验培训效果、怎么改进对培训的管理，这一系列的问题，谁都没有去搞清楚；随便找个教师来讲一讲，抄一些笔记，做一些答卷，走一走上课的过场就算数……这样的培训，被贬为“无用”，当然是有道理的。也有一些经理，之所以不主张培训，还有着一种说不出口的苦衷：培训使员工的素质水平不断提高，身为上司岂不相形见绌？培训，培出冤家，训来对手，到头来部下和员工都成了抢饭碗夺交椅的好汉，这不是拆自己的台吗？既然培训是不能反对的，培训的效果不好总可以说吧——这是一些自认为不能从培中得到好处的经理们的心声。

二曰“培训部下论”让部下去培训可以，自己当学员绝对不行。既然都已经干到这一级岗位上了，怎么能向外界承认自己这个不知那个不懂呢？失去了在部下面前的心理高度、以后还有什么权威指挥他们？尤其是在一些企业高级人员的心目中，接受培训简直就是一件可耻的事情——那等于宣告自己不合格不胜任甚至很无能，同时也就意味着要接受同事特别是部下的轻视甚至嘲笑，那怎么能忍受？不能说这样的顾虑没有道理，可是，事实上，对天天都要接受新的竞争挑战的企业来说，越是级别高的人员，工作难度的妄求越高，培训的需要也比部下更迫切，他们在企业组织中的地位，决定了他们在态度知识技能等方面的状态对企业的命运有着更大影响力。不通过培训来提升自己的素质和能力，怎么对得起企业的重托？更何况越是懂得学习提高的上级，越能赢得部下的尊重和依赖，这早已是一个规律。

三曰“培训冤枉论”。我的部门业绩、我的企业前途，我不把握谁把握？让你干就不错了，还花钱培训让你长本事？最可恶的是翅膀硬了还要飞！越投资培训越是等于花“冤枉钱”，这样的傻瓜谁愿意当呢？事实上，不培训部下和员工，也并不能杜绝员工跳槽的事情。但是，部下和员工由于缺乏培训调控，长期处于心态不整、知识不足、技能不熟的状态，低质量、低效率是自然而然的结果——这同样也会使企业花冤枉钱，而且往往花得更多，只不过细水长流日积月累地“花”着，不是那么显山露水而已。另一方面，也有一些企业的高级人员十分朴素地觉得，一定程度的“愚民政策”是必须的，因为培训以后的员工和部下可能更麻烦：懂得多了，见得广了，思路开拓了，本领增强了，资格和要求自然也增高了——这会给当上司当老板的到来很大的压力，要么给他们更高的职位和权利，做到这一点，需要企业有非常好的发展势头和空间，做不到这一点，就得敞开大门让他们“人往高处走”。其实，企业整体的经营管理是否得当，企业能否给干部和员工提供足够广阔和富于挑战的人生舞台，这才是人才决定去留的根本因素。再说，企业用人，贵在“合适”而不是重在“最好”。人家既然决定要走，不是他配不上企业，就是企业配不上他，不管谁配不上谁，总之是一个“不适合”。