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受援医院工作计划

一、总体目标与战略定位

未来三年，医院以“强专科、精综合、优服务、可持续”为核心战略，把受援身份转化为跨越式发展机遇。通过“技术输血”与“造血”并重，实现“三升三降”：提升四级手术占比、提升科研课题立项、提升患者满意度；降低平均住院日、降低药占比、降低院感发生率。到2026年，医院力争通过三级甲等综合医院评审，胸痛、卒中、创伤三大中心达到国家级认证标准，建成区域影像、病理、检验三大共享中心，辐射人口由80万增至200万，外转率下降30%，县域内就诊率稳定在90%以上。

二、学科与人才建设

1.重点专科“3+2+5”工程

选定心血管内科、神经外科、肿瘤科3个“旗舰”专科，普外科、儿科2个“潜力”专科，麻醉、影像、病理、超声、急诊5个“平台”学科，实行“一科一策”。旗舰专科实行双主任制，由支援医院专家担任“技术主任”，本院高年资副高以上人员担任“行政主任”，共管病房、共担绩效。潜力专科实行“导师制”，支援科室主任与本院业务骨干结成“1+3”师徒关系，三年周期内必须独立开展新技术≥3项、主持市级以上课题≥1项。平台学科实行“同质化”管理，所有检查检验项目与支援医院结果互认，标本外送率控制在5%以内。

2.人才梯队“雁阵”计划

建立“头雁—强雁—雏雁”三级人才库。头雁面向国内外招聘博士或高级职称，给予一次性安家费50万元、科研启动经费100万元；强雁从现有硕士学历副高中遴选，每年选派不少于30人到支援医院脱产进修6个月，进修期间绩效由医院全额发放并额外补贴3000元/月；雏雁面向“双一流”高校应届硕士，实行“住院医师+研究生”双轨培养，三年内需通过国家规培结业考核、发表SCI或核心期刊论文≥1篇。医院与省内医学院校共建研究生联合培养基地，每年新增硕士生导师5名、博士生导师1名。

3.科研与教学“双轮”驱动

设立“青年基金”与“重点攻关”两类课题，每年投入经费300万元。青年基金单项资助5万元，重点攻关单项资助30万元，必须联合支援医院共同申报。建立生物样本库、临床数据库、影像AI训练平台，三年累计入库样本不少于2万例。教学方面，建成可容纳200人的多功能示教室，配备全景录播系统，所有手术、操作、病例讨论实时直播，并与支援医院共享教学病例库。每年举办省级继续医学教育项目≥10项，国家级≥2项。

三、医疗质量与患者安全

1.质量指标“红黄绿”预警

建立院级、科级、医疗组三级质控网，每月对18项核心指标进行“红黄绿”预警。绿色指标自动归档；黄色指标由科室限期整改；红色指标启动约谈、停刀、停处方权等干预。将支援医院专家纳入医院质量与安全委员会，赋予一票否决权。

2.手术分级与权限动态管理

依托支援医院手术分级目录，结合本院实际，建立“手术权限电子围栏”。医师申请手术权限须完成线上理论考核、模拟操作、专家面试、独立操作四阶段，所有记录留痕。对四级手术实行“双签”制度：术前讨论由本院主任医师与支援医院专家共同签字，术中关键步骤须支援专家现场指导或5G远程指导。

3.院感“零容忍”行动

所有重点部门安装空气净化在线监测，数据实时上传院感科。建立“三管”核查表：中心静脉导管、导尿管、呼吸机管路每日评估拔管指征。每季度开展“模拟飞检”，由支援医院院感专家随机抽取病区，发现问题现场拍照、现场打分、现场通报。院感发生率目标≤0.3%，每升高0.1%，扣减科室当月绩效5%。

4.患者体验“六个一”工程

推行“一张笑脸、一句问候、一次陪同、一日清单、一顿热饭、一次随访”。门诊实行“先诊疗后付费”，住院实行“一站式”服务中心，出院实行“7日内电话+30日内入户”双随访。患者满意度低于90%的科室，科主任年度考核不得评优。

四、运营与绩效管理

1.预算“零基”改革

取消“基数+增长”模式，所有科室按“工作量、技术难度、资源消耗、患者结构”四维测算。支援医院专家参与预算评审，重点倾斜新技术、新项目。设备采购实行“先评后买”，100万元以上设备须完成成本效益分析、技术评估、风险评估“三评”报告。

2.绩效“RBRVS+DRG”融合

以RBRVS系数衡量医师劳动价值，以DRG权重衡量病种难度，以CMI值校正科室差异。绩效分配向四级手术、微创手术、日间手术倾斜，鼓励开展高难度操作。护理、医技、行政后勤按“岗位系数+服务质量+成本控制”考核，打破“大锅饭”。

3.成本“双控”机制

设立“百元医疗收入成本”与“药耗占比”双红线，超过红线部分按1:1扣减科室绩效。建立“阳光采购”平台，所有耗材实行“一品三证”比价，价格降幅≥10%的，按节约金额5%奖励科室。

4.信息化“124”工程

建设1个数据中台，打通HIS、LIS、PACS、EMR、手麻、病