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一、适用场景与价值

企业风险管理（ERM）框架模型适用于各类企业（尤其是中大型企业、集团化公司或处于转型期的企业），旨在通过系统化方法识别、评估、应对和监控风险，保障企业战略目标实现、资产安全及运营合规。具体场景包括：

企业战略调整或业务扩张前，需全面评估潜在风险对目标的影响；

合规要求升级（如数据安全法、ESG监管等），需建立风险防控机制；

重大项目投资、并购重组等决策前，需量化风险收益；

企业内部审计或管理评审中，需完善风险管控流程；

提升全员风险意识，构建“风险共治”的管理文化。

通过该企业可实现从“被动应对风险”到“主动管理风险”的转变，降低不确定性损失，优化资源配置，增强核心竞争力。

二、操作步骤详解

企业风险管理框架的实施遵循“目标导向—风险识别—风险评估—风险应对—监控改进”的闭环逻辑，具体步骤

步骤1：前期准备——明确范围与责任

目标：搭建风险管理基础，保证后续工作有序推进。

操作要点：

组建风险管理团队：由企业高管（如CEO、CFO）牵头，设立跨部门风险管理小组（成员可包括战略、财务、法务、运营、IT等部门负责人），明确组长为总监，副组长为经理，组员为各部门骨干。

界定风险管理范围：根据企业战略目标，确定风险管理的边界（如全集团/特定业务单元）、覆盖领域（战略、财务、市场、运营、法律、合规等）及时间周期（如年度/项目周期）。

收集基础信息：梳理企业战略规划、年度经营目标、业务流程、制度文件、历史风险事件案例等，为风险识别提供依据。

步骤2：风险识别——全面梳理潜在风险

目标：系统化识别企业内外部可能影响目标实现的风险因素，避免遗漏。

操作要点：

选择识别方法：结合企业实际采用多种方法，包括：

头脑风暴法：组织各部门人员召开风险研讨会，聚焦“哪些因素可能导致目标无法实现”；

流程分析法：梳理核心业务流程（如采购、生产、销售、研发），识别各环节的潜在风险点；

SWOT分析法：从优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）中提炼外部风险（如O、T）和内部风险（如S、W）；

历史数据复盘：分析近3-5年已发生的风险事件（如违约、诉讼、安全），总结高频风险类型。

输出风险清单：将识别的风险记录在《风险识别清单》中，初步明确风险名称、类别（战略/财务/市场/运营/法律/合规等）、触发条件（如“原材料价格上涨超10%”“核心技术人员流失率超15%”）。

步骤3：风险评估——量化风险等级

目标：分析风险发生的可能性及影响程度，确定优先级，为风险应对提供依据。

操作要点：

评估标准定义：统一“可能性”和“影响程度”的量化标准（示例）：

可能性：分为5级（5=极可能，发生概率70%；4=很可能，50%-70%；3=可能，30%-50%；2=较低，10%-30%；1=低，10%）；

影响程度：分为5级（5=灾难性，导致重大损失/战略目标无法实现；4=严重，造成较大损失/业务中断；3=中等，部分目标受影响；2=轻微，影响有限；1=可忽略，几乎无影响）。

风险矩阵分析：以“可能性”为横轴、“影响程度”为纵轴，构建风险矩阵（如5×5矩阵），将风险划分为“高（红区）、中（黄区）、低（绿区）”三级：

高风险（红区）：可能性≥3且影响≥4，需优先应对；

中风险（黄区）：可能性3-4且影响2-3，或可能性2-3且影响3-4，需重点关注；

低风险（绿区）：可能性≤2且影响≤2，需定期监控。

形成风险评估报告：汇总风险等级排序，明确核心风险（如前20%的高风险及中风险），分析风险成因及潜在后果。

步骤4：风险应对——制定针对性策略

目标：针对不同等级风险，选择合适的应对措施，降低风险负面影响或把握风险机遇。

操作要点：

选择应对策略：根据风险性质及企业风险偏好，从4类策略中组合选择：

风险规避：放弃或改变可能导致风险的业务活动（如退出高风险国家市场）；

风险降低：采取措施降低风险发生的可能性或影响程度（如多元化供应商以降低断供风险）；

风险转移：通过合同、保险等方式将风险部分或全部转移给第三方（如购买财产险、外包非核心业务）；

风险承受：在风险影响可控且成本过高时，主动接受风险（如小额坏账准备金）。

制定应对计划：针对每项核心风险，明确：

应对措施具体内容（如“与3家备用供应商签订框架协议，2024年Q1完成”）；

责任部门及负责人（如“采购部负责，经理牵头”）；

所需资源（如预算、人力、技术支持）；

时间节点及里程碑（如“2024年6月前完成供应商认证”）。

步骤5：监控与改进——动态跟踪闭环管理

目标：保证风险应对措施落地，及时识别新风险并调整策略，实现风险管理的持续优化。

操作要点：

建立监控机制：

日常监控：各部门按职责跟踪风险指标（如“应收账款逾期率”“安全发生率”），每月提交《风险监控简报》；

定期评审：