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组织再造是公司成长必经之路

X有限公司紧紧围绕中等城市建设目标发展X事业，经历了创建初始阶段、改制阶段和规模化、快速发展阶段，由负债累累、拖欠员工工资、人心涣散、濒临瘫痪，到如今的管道X工程拓展、汽车加气规范经营、灌装液化气、炉具商店的市场占有、维修站和收费部的高品质服务齐头并进，公司的规模和员工队伍迅速发展壮大，由小到大、由弱到强，已逐渐进入了快速发展轨道，处于转型期和转轨期。公司的中长期（3～5年）发展目标是：生产总值过亿、资产过亿，年实现利润700万元，前途光明，任重道远。我们清醒的认识到，公司的管理体制还停留在企业改制的初始阶段，这是过渡阶段，是临时的、简单的、粗放型管理阶段，还没有上升到规范管理层面。我们要关注现在，更要关注未来，如何面临挑战、超越自己，是摆在公司面前的一个重要课题，推行组织管理是势在必行。要靠身体力行，实行有效管理，变无序为有序，变任命制为竞聘制，摒弃养尊处优、平均主义、不思进取、说得多做得少的浮夸和浮躁现象，要建立担当起公司实现未来发展愿景的优秀管理团队，为公司的成长发展提供保障。

一、组织再造重要意义

组织再造是一项开创性、突破性工程，既必要，又重要，具有现实意义和历史意义。

（一）组织再造是公司“瘦身”、“转型”的需要。组织制度是公司发展的根本和保证。搭建科学的、适合目前公司运行的机构框架，重新整合机构资源，重视人才、尊重知识，才能从组织上保证公司决策实施、制度执行的顺畅。

（二）组织再造是由“人治”走向制度化管理的需要。公司要强化管理，提升效益，要健康发展，“人治”已是过去式，必须走制度化管理轨道，让制度管理的触角延伸至每个部门、岗位和每个环节，乃至每位员工的行为，有依有靠、有理有据，一切让制度说话，制度才是真正的老板。我们公司一贯倡导“友善”理念，这对强化制度管理是个思想保证，以此提升公司的公信力，提升制度的执行力，保证公司快节奏的运行。

（三）组织再造是激励人才成长的需要。管理人员是公司的中流砥柱。公司目前存在的深层次矛盾之一，就是人事关系的陈旧与公司发展之间的矛盾。组织再造就是要变革人事管理机制，让有知识、有能力、有责任心的能人有谋事之地，有展示自己价值的舞台，激励人才不断成长。

二、组织再造的原则

组织再造应明确方向，掌握原则，方能奏效，达到改革的彼岸。

一是精简高效的原则。公司管理机构及人员要“瘦身”，不设重叠的、职责不清的机构和岗位，不聘庸碌无为的人员，不搞论资排辈和政策安排，能一个人干的工作不设两个人干。

二是坚持“三公”原则。坚持组织机构和管理人员公开竞聘、公平竞争、公正用人的原则，不论现有职位高低，一视同仁；公司的管理岗位全部竞聘产生，每年竞聘一次，并作为常态制度坚持下去；要将能力、责任、薪酬有机结合，全力推行选贤任能、责权明晰的用人机制。

三是坚持广泛性原则。组织再造是决定公司发展方向和进程的大事，牵一发动全身，是利益的再调整，特别是涉及到管理人员的利益之举。要充分利用民主的权力和作用，改革方案要广泛的、反复的征求员工的意见，发挥员工代表的作用，依法、客观、真实的反映岗位员工的意识和愿望，确保改革的质量、效果和可操作性。

三、明确组织再造目标

组织再造是一次大变革，是公司大发展的里程碑。必将对管理团队建设产生质的飞跃。

通过组织再造使全体员工对现有制度的优劣利弊有充分的认识，对公司的管理方向更明确。通过建立健全一套趋于合理、科学、管用的管理体系，塑造一支精英文化团队，突出干部的管理作用，使之对企业的明天、对自己的未来充满希望，进一步统一员工的思想意识。

通过组织再造，励精图治，建立和完善选人用人的机制。管理岗位公开竞聘，公平竞争，公正考评，实行动态管理，能者上，平者让，庸者下，优胜劣汰，从制度上保证选贤任能的模式和使命。管理人员的薪资要与业绩挂钩，实行责任、能力和贡献三位一体考核，要有平衡，同时有差别。营造人尽其才、自我加压、积极进取、创先争优的氛围，形成想事、干事、成事的正气。建设一支有能力、高素质、高效率、知识化、专业化、克己奉公、恪尽职守的一流的管理团队，要有修养、担负起带领员工的责任，要以身作则，做好表率作用，适应公司新的战略需要。组织再造不是目的，造就人才才是根本。

通过组织再造进一步完善绩效考核和薪资分配机制。一方面要提高一线岗位员工薪资标准，缩小普通员工与管理人员的差别，让员工享受到企业发展的成果，践行善待员工的理念。另一方面，加大绩效考核力度，让组织建设与绩效考核匹配前行。量化、细化考核标准，做到“人人肩上有指标，人人心中有目标”，多干多得、少干少得、不干不得；岗位员工要有学识、有技能，爱岗敬业；要增强员工的竞争意识、忧患意识和做好岗位工作的激情，建立高素质的X员工队伍。

四、组织再造方法和步骤

组织再造是一项复杂的系统工程，必须优