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生产计划编制管理制度规范

作为在制造行业摸爬滚打近十年的生产计划员，我太清楚一份规范的生产计划对企业运转有多重要了。刚入行那会儿，我跟着师傅做计划，全靠手工排产、拿本子记需求，结果不是物料漏订了，就是设备产能算错了，生产线三天两头停线等料，车间主任和采购同事见了我都皱眉头。那时候我就在想：要是能有套统一的“打法”，把计划编制的每个环节都框住，是不是就能少踩点坑？后来跟着团队参与了三次制度迭代，从“救火式计划”到“标准化编制”，我算是摸到了门道。今天就结合这些年的经验，把这套“生产计划编制管理制度规范”理清楚，既是总结，也是希望能给同行们一点参考。

一、总则：为什么要制定这套制度？

1.1制度目的

简单说，就是“让计划从‘人治’变‘法治’”。以前我们的计划像“橡皮泥”——销售说加单就加单，车间说设备坏了就改排期，采购说物料延迟就调整，最后谁都有理，就是计划没了权威。现在要通过制度明确：计划编制不是某个人的“拍脑袋”，而是基于数据、流程、职责的协同动作；计划执行也不是“能完成就行”，而是有标准、有考核、有闭环。往大了说，是为了提升生产效率（减少停工待料）、降低运营成本（避免过量生产）、保障交期履约（提高客户满意度）；往小了说，是让我们这些计划员能从“救火队员”变成“指挥中枢”，工作更有章法。

1.2适用范围

这套制度适用于公司所有制造型生产单元，覆盖从原材料入库到成品出厂的全流程计划编制。无论是常规订单、紧急插单，还是季节性备货、新产品试产，只要涉及生产资源（人员、设备、物料、时间）的统筹安排，都得按这套流程走。特别说明：研发打样、设备维修等非生产性任务不适用，但相关需求需提前3个工作日反馈至计划部，作为产能预留的参考依据。

二、组织架构与职责分工：谁来管？谁来做？

要让计划落地，首先得明确“谁负责”。我们的经验是：“分层级、强协同”——高层定方向，中层控节点，基层抓执行，跨部门必须“信息共享、责任共担”。

2.1计划编制领导小组（高层）

由生产副总牵头，成员包括销售总监、供应链总监、技术总监。主要职责是：审批年度/季度战略计划（比如旺季产能预留比例、新产品导入时间节点）、协调跨部门重大冲突（如销售紧急插单与现有计划的资源矛盾）、审议制度修订需求（每半年一次）。我记得有次销售接了个大订单，要求提前20天交货，生产部算下来需要新增两条线，但设备采购周期要3个月，最后就是领导小组拍板：优先调整现有订单排期，腾出一条线做加急单，同时和客户协商分批次交货——这就是高层在关键节点的“定调”作用。

2.2计划部（核心执行层）

作为“总调度”，我们的职责最细也最关键：

收集需求：每天9点前汇总销售订单（含预测）、库存周报（成品/半成品/原材料）、设备维修计划（来自设备部）、人员排班表（来自HR）；

编制计划：根据需求，结合产能模型（设备OEE≥85%、人员效率≥90%、物料齐套率≥95%）生成初稿；

审核发布：组织销售、生产、采购开“计划评审会”（每周二下午3点），修订后经生产副总签字，17点前通过ERP系统下发至各部门；

跟踪调整：每天下班前检查计划执行进度（通过车间报工系统），偏差超5%的需启动调整流程。

2.3协同部门（配合执行层）

销售部：每月25日前提交下月“订单预测表”（准确率需≥80%，否则影响部门考核），紧急插单需填写《插单申请单》，注明“客户优先级、交期紧迫性”；

生产部：每日10点前反馈“昨日生产实绩”（完成量、异常工时、良品率），每周五提交“设备保养计划”（避免与大订单排期冲突）；

采购部：每单物料需同步“到货时间窗”（比如“xx物料预计xx月xx日-xx日到厂”），延迟超过24小时必须提前通知计划部；

技术部：新产品试产前3天提供“BOM清单”（物料构成）、“工艺路线”（生产步骤），避免因技术文件不全导致计划卡壳。

以前采购部总说“计划变太快”，我们也抱怨“物料到不了”，现在通过职责明确，大家都得按时间节点交数据——就像接力赛，每个人都得在指定位置把棒递出去。

三、编制流程：从“需求”到“执行”的六步棋

计划编制不是“一步到位”，而是“需求-数据-评估-评审-发布-跟踪”的闭环。我们总结了六个关键步骤，每个步骤都有“操作指南”和“常见雷区”。

3.1第一步：需求收集（输入阶段）

操作指南：每天上午，计划员从ERP系统提取销售订单（含已签合同和预测单）、从WMS系统提取库存数据（成品库存需保留10%安全量，原材料库存低于3天用量需预警）、从MES系统提取设备状态（故障设备修复时间）、从HR系统提取人员出勤（病假/事假超10人需调整班次）。特别要注意：销售预测单需标注“客户类型”（战略客户/普通客户），因为战略客户的插单优先级更高。

常见雷区：曾经遇到销售为了“冲业绩”，把可能性只有30%的订单也算进预测，结果计