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团队发展计划设计行动方案

搜集资料:

一个习惯于“标准”工作程序的部门，可能不觉得需要创新，因此需要搜集资料告诉部门成员老方法已不适用，创新与改善会获得鼓励。下列是可用的几种方法：

搜集比较性资料，显示其他组织的相同部门，其工作表现更富创新。

如果保守主义弥漫，则可以搜集来自其他部门的评语，让大家听听别人眼中的自己是什么德性。

从访问资料中指出部份成员已经察觉情境改变，即使他们仍然乐不思蜀。

对于既存的外在情境，管理阶层需要给部门成员一个诚实的评估。

如果大家不起劲，认为创造力只是某些人的烦恼，则可以藉著

访问资料、创造力量表、问题讨论会、顾问的观察等等方式回馈这种情况。因此启动团队发展计划的正当性及其原因，必须在第一阶段即予明白揭示。

资料分享与诊断:

本阶段将所收集的资料做成摘要，请部门成员参与讨论为什么

现在的状况是这样，有没有什么地方需要改变，未来改变的目标是否形成共识。

行动方案:

本阶段请所有部门成员规划行动方案，也可以指派一个工作指

派一个工作小组专门针对创造力进行研究，并提出改善建议的方案。

脑力激荡与团对合作

由于这些改善创新的方法，部门成员可能不太熟悉，因此需要提出一些活动帮助成员刺激思考，活动如下：

办创造思考研习营。

建立奖励制度鼓励提出有建设性的建议（如提案制度、分红奖励等）。

供个人或团体一些自由时间，让他们可以从事创造性思考。

计新形式的幕僚会议，使会议过程中容易产生脑力激荡与新点子。

成一个新而特别的短期聚会，让成员的思考可以彼此交流、彼此丰富。

6、举办实验工作坊或成立“思想库”提供各种刺激思考的材料。

7、进行绩效评估，凡创新行动与努力均给予支持和鼓励。

8、执行一些政策，以降低因尝试创新而犯错的害怕。

9、公开地告知员工，组织中一些需要解决的问题。

10、于有创造力的个人，必须有酬赏与表扬的制度。

11、邀请外面顾问观察组织改善的现况，并提出建议。

12、利用特定时段，专门讨论如何改善有利于创造的气氛以及部门的外在

表现。

13、利用职位轮调，使旧职位由新组成的工作群来运作。

14、设计工作丰富化计划，使员工可以在自己的岗位上设计新的工作方法。

上述活动均有助于整体性的行动方案。

此外，团体会议进行当中，亦可引介下述的新方法：

给团体一段时间思考新产品、新服务及新的工作方式。

来个脑力激荡，看看许多丰富而不同的点子源源而出。

让成员有时间讨论他们想到的新点子。

利用一些资源的帮助，进行团体创造力训练，花一天的时间练习一些

活动，例如脑力激荡、类推法、象征法及各种团体解决问题的活动。

组织一旦陷入保守自满的困境，便很可能落入衰退的危险，禁不起强有力的竞争，因此必须想办法打破陋习，以组织的力量建立鼓励创新的制度，提供新的工作方式与必要的训练。愈来愈多的研究者发现：组织绩效不佳或员工情绪不满的潜在原因并非权威型的上司，而是被动的上司与因袭保守的工作团体。当今社会，愈来愈多受过良好训练与拥专门技能的年轻人，从研究所或大学毕业，他们需要挑战性的工作环境，他们无法忍受被动而因袭保守的上司与工作环境，因此组织的创新与变革几乎是时势所趋的潮流。

性善的管理哲学

大家都晓得，人力资源管理的一个主要功能，在于善用组织的人力资源以达成组织的目标。换言之，如何“善用”人力资源，就是人力资源管理的一大课题。

在管理中创造情感

这个“善用”，实即有效管理。但这里所管理的，并非财力、物力，而是人。财力物力是死的，人是活的；财力物力有时而穷，但人的潜力却难以限量。由此，我们可以说，善用人力资源是“生产管理”、“财务管理”等组织管理活动中最为重要的因素，甚至可以说是企业组织成败的关键。日本新力公司创办人亚凯欧.莫李达（AKIOMORITA）在其自传“日本制造”（MADEINJAPAN）中有一段发人深省的话，在其中，亚氏明确地说，该公司的成功关键，是由于它的人力资源管理得当。

对日本的管理者而言，首要的任务在与员工和睦相处，并在公司里创造出家族般的情感，即管理者与员工有福同享、有祸同当的情感。日本最成功的公司全都是有办法在员工身上创造出这种情感的公司。

在日本的管理哲学里，员工不仅是“为公司赚取利益的工具”，而是公司的好帮手，是公司这个大家族中的“成员”。他相信，新力的股东虽然很重要，但他们与公司的关系只是“暂时性”的，相对的，员工的重要性在于他们是公司“恒久性”的一部份。所以我们特别强调，每个员工都应该在工作中找到快乐，并决定是否要在新力公司服务终生。

积极人性，自动自发

在“把员工当作‘成员’、不把他们只看作谋利‘工具’、要他们在工作中找到快乐”等管理理念，隐约都预设了一种积极、正面的“人性”观。果真如此，我们可以说，一个企业组织的管理工作（尤其是人力资源管理）的好坏，甚至于组织的成败荣枯