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制定企业薪酬管理制度

第一章总则

第一条制度定位

本制度是公司人力资源治理体系的核心文件，与岗位价值评估、绩效管理体系、人才发展通道并行，共同构成“价值创造—价值评价—价值分配”闭环。凡涉及员工固定收入、浮动收入、福利、津贴、股权、长期激励、利润分享、专项奖励、离职结算、薪酬调整、薪酬沟通、数据保密、预算管控、合规审计等事宜，一律以本制度为准，任何口头承诺或历史惯例均不得对抗本条款。

第二条管理目标

1.以市场化为基准，保持总体薪酬分位值在75分位以上，关键岗位90分位以上，确保对顶尖人才的强磁力。

2.以绩效为导向，强制拉开差距，同职级绩优者与绩差者浮动收入差距不低于3倍。

3.以可持续发展为约束，薪酬总额增长率不高于EBITDA增长率的80%，人工成本利润率每年提升0.5个百分点。

4.以透明化为手段，员工可通过自助系统实时查询自身薪酬结构、计算逻辑、调整记录，任何疑问须在48小时内得到书面答复。

第三条适用对象

本制度适用于与公司签订正式劳动合同的全日制员工，包括总部、分子公司、研发中心、工厂、销售大区、海外代表处。以下人员采用特殊规则：

1.实习生：按日薪或项目包干制，另行发布《实习生薪酬细则》。

2.劳务派遣：由供应商支付，公司仅承担用工管理费，不纳入本制度。

3.董事、监事、高管：薪酬由董事会薪酬与考核委员会制定，报股东大会批准后执行，不纳入本制度日常管理，但需遵守信息披露及递延支付约束。

第四条管理职责

1.薪酬管理委员会（CMC）：由CEO、CFO、CHRO、业务总裁、工会代表、外部薪酬顾问组成，负责年度薪酬策略、预算、股权授予、重大争议裁决。

2.人力资源中心薪酬部：负责市场数据调研、岗位价值评估、薪酬架构设计、系统参数维护、月度工资核算、个税筹划、合规审计对接。

3.财务部：负责薪酬总额预算编制、资金计划、成本分摊、账务处理、对外报表披露。

4.业务部门负责人：负责提出编制需求、绩效评价、奖金分配、员工沟通、离职交接。

5.员工本人：负责及时更新个人信息、核对工资条、在异议期内提出申诉、遵守保密协议。

第二章薪酬理念与策略

第五条薪酬哲学

公司承认“人力资本优先于财务资本”，薪酬不是成本而是投资，投资回报率以人均净利润、专利数、客户净推荐值、产品上市周期为衡量指标。

第六条付薪因素

采用“4P”模型：

1.Position：岗位价值，用Hay法评估，共7个级别，每级分3档。

2.Person：个人能力，以任职资格认证结果为准，分初级、中级、高级、专家、首席。

3.Performance：绩效结果，以年度PPI（个人绩效指数）表示，强制分布A20%、B40%、C30%、D10%。

4.Price：市场水平，参考Mercer、Radford、Aon、智联、BOSS直聘、行业协会、政府统计年鉴六类数据源，每年更新两次。

第七条薪酬组合策略

1.固定薪酬：保障员工基本生活，占比随职级升高而递减，普通员工60%，中层40%，高层25%。

2.短期激励：与年度绩效挂钩，包括年终奖、项目奖、销售提成、研发里程碑奖，占比随职级升高而递增。

3.长期激励：锁定核心人才，包括限制性股票、期权、虚拟股权、跟投计划，授予周期4年，分4批归属，每年归属25%，附加业绩对赌条件。

4.福利与津贴：作为雇主品牌差异化手段，包括法定福利、补充商业保险、住房补贴、子女教育、父母医疗、体检、EAP、健身、餐饮、交通、通讯、继续教育、公益假。

第三章岗位价值评估与薪级薪档

第八条岗位序列划分

公司岗位划分为5大序列、28个子序列：

1.管理序列（M）：承担组织经营责任，共7级M1-M7。

2.专业序列（P）：以深度专业能力为核心，共7级P1-P7。

3.项目序列（PM）：以跨部门交付为目标，共6级PM1-PM6。

4.销售序列（S）：以收入、利润、回款为结果，共6级S1-S6。

5.操作序列（O）：以技能熟练度为标准，共5级O1-O5。

第九条岗位价值评估工具

采用Hay三维度八因素法：知识技能、解决问题、责任范围，每维度分若干子因素，评分后形成岗位等级。评估过程由外部顾问、HR、业务高管、员工代表四方背对背打分，差异超过10%必须重新校准，评估结果向全员公示5个工作日，接受申诉。

第十条薪级薪档表设计

1.纵向：共划分22个薪级，每个薪级对应一个薪酬区间，区间宽度随职级升高而增大，最低级带宽30%，最高级带宽80%。

2.横向：每薪级分9档，1-3档为初入者，4-6档为成熟者，7-9档为