（115页PPT）宁波贝发管理诊断报告.pptVIP

系统1领导部门1领导部门1员工系统2领导部门2领导部门2员工无法直接沟通问题上报问题上报沟通协调命令解决问题命令解决问题其次，部门间也存在着沟通效率低的问题：部门间问题往往需系统领导出面解决人力资源人力资源部行政行政事务部信息管理部生产采购部生产部物流部技术部品管部研发开发管理中心模具中心设计中心科技试验厂营销市场拓展部市场研究部国际业务一部国际业务二部国际业务三部关务部业务管理部财务财务部项目设备部党政党委工会总裁总裁办24个职能部门而且，公司职能部门设置过多，分工过细，本位主义严重，也增加了沟通难度同时，计划预算职能薄弱和绩效考核职能缺位使公司缺乏激励和惩罚机制，员工缺乏解决问题的动力和压力，也导致部门间的协调配合效果不理想部门责、权、利不对等各部门缺乏配合的动力和压力绩效考核职能缺位计划预算职能薄弱最后，作为现行的沟通机制，各种会议缺乏组织，且往往议而不决，决而不行，沟通效果和效率不理想公司例行的司务会效率不高－会议经常偏离原定主题－会议时间常常无限制，时间过长，沟通效率低－会议往往充斥着追究问题责任的色彩，缺乏探讨解决问题的气氛，沟通效果差各系统的例会缺乏其他相关系统的参与，使得统间问题得不到有效解决，会后也缺乏其他系统对于决议实施效果的反馈，决议实施效果不理想人力资源部总监行政总监生产副总裁技术总监营销副总裁财务副总裁项目副总裁党委书记总裁总裁办主任总裁助理财务总监市场总监销售总监高层岗位设置混乱：副总裁、总裁助理和总监同为高管，但级别设置无统一标准总裁管理负担太重，而高管人员管理负担太轻，按照管理学原理，管理幅度应为5－7个－总裁直接管理13位高管人员，管理幅度过大－13位公司高管人员管理24个职能部门，管理幅度过小问题某省市场销售公司总经理进出口公司总经理印务公司总经理圆珠笔制造有限公司总经理问题三：组织结构臃肿，管理效率低，具体表现为高层岗位多且杂，未能有效分担管理职责行政行政事务部信息中心生产采购部生产部物流部技术部品管部技术部在专业上与技术系统更相关从专业规范角度，信息中心显然不属于行政领域品管部与生产部之间为监督者与执行者的关系，同在一个系统将会导致监督机制虚设营销市场拓展部市场研究部国际业务一部国际业务二部国际业务三部关务部业务管理部关务部需要更强的财务背景由采购部负责成本核算，缺乏足够的专业性问题四：现有的组织结构设计缺乏专业性，导致职能割裂；而且存在执行权与监督权同在一个系统的现象，使该监督机制虚设业务管理部与关务部同属出口管理与服务部门，不宜分设营销系统进出口公司窗口贸非洲贸亚洲贸欧洲贸美洲贸国际业务一部国际业务二部国际业务三部营销渠道分散潜在的相互竞争问题问题五：国际业务部与进出口公司并存，销售渠道作为公司的战略资源，过于分散，缺乏整合

问题六：公司高层领导陷于具体事务性工作，无暇顾及战略和管理层面的工作高层管理者战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设当前不同层级管理者角色定位不同层级管理者角色的科学定位中层管理者基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者问题七：对分厂员工的管理存在多头领导的现象，造成管理关系混乱财务部采购部品管部分厂厂长分厂核算员分厂采购员分厂质检员人力资源部业务领导行政领导分厂厂长拥有核算员、采购员和巡检员的任免权和考核权公司职能部门拥有对分厂核算员、采购员和巡检员任免的审核权、薪酬审批权和执行权及业务指导权应该向谁负责？组织结构设计建议：贝发的组织设计应遵循以下原则协作原则消除以系统为单元的组织设计，保证公司目标任务的统一性权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应资源集中原则集中采购权，整合营销渠道有效管理幅度原则减少总裁的管理负担，增加高管层的管理幅度精简高效原则在保证公司任务完成的前提下，精简管理层，提高管理效率专业分工原则将技术部从生产系统划出，将采购部的成本核算职能交由财务部管理，将关务部并入财务部执行和监督分设原则品管部从生产系统划出管理明确原则将对工厂核心员工的管理权集中到公司层面，避免多头指挥战略导向原则增设投资发展部、审计部、企业管理部，强化人力资源、财务、IT等部门的职能目