0601公司全面预算管理案例.xlsxVIP

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请您给困惑的刘先生支招

某跨国公司高管刘先生，主要负责公司的预算编制及考核，几年工作刘某离开跨国公司后，创办了一家规模不大的广告公司，他习惯的要求公司各部门做出自己的预算，结果一年下来公司员工怨声载道，抱怨好多预算不必要，反而辛苦编制无用的数字和文字，而且预算本身也对各项支出费用做出各种限制，员工奖金福利有所下降，员工积极性大不如从前。这让一直坚信预算有诸多优点的刘先生产生很多困惑，请你给刘先生支招。

答：预算还是要搞，但是要根据企业规模、所处的发展阶段，因地制宜地设计预算方案和预算表格，不能照搬跨国公司的预算编制方法与程序；下达预算指标时，要多听取业务部门的意见，不能搞“一言堂”；设计三挡预算指标（基本、进取、挑战），分别对应不同的激励。

市场部经理提出增加广告费10万元，根据审批程序已获批准

你的意见：可以花，如何使用这追加的广告费，效果是什么，能不能赚回更多利润，比如是不是销量会增加，增加多少，要有方案，有效果评价，有考核。

生产经理提出减少差旅费预算9.8万，增加长途电话费预算。

你的意见：差旅费可以减，长途电话费要看情况而定。差旅费预算一般与外地客户量、出差时间、出差频度、出差距离、出差标准相关，需要知道减少的原因，可以减少。但对增加长途话费，通常根据岗位的通话时长、费用标准计算得来，一般不得增长，如增加，需要走预算外审批，看理由是否合适。

销售费用已超出预算，但销售部经理认为只要我完成预算规定的利润目标，就不应管我的费用预算。请问你的意见

你的意见：当然不对，是在合理投入情况下取得相应的利润，既要管利润，也要看投入，控制费用。费用支出要受到两个方面的制约：①预算；②制度。

请问：该企业预算不能实施的主要原因是什么？

曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是财务三张表。在那位老总的心目中，这就是通过科学定量方法得出的公司全面预算体系。财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作，却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。迫于压力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。尽管如此，各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。

主要原因是:该企业最高负责人简单地认为预算是财务部门的事情，没有建立在对业务的总结、分析与预测的基础之上。预算方案应该由各个部门按照自己负责的业务分别编制，然后在汇总平衡的基础之上，经过沟通、陈述、审批流程之后，成为整个企业从上到下都能接受并能为之奋斗的目标。

如果你是老板，如何做？

（一）销售部：本年度任务超额完成，大家想一起去旅游，行吗老板？

可以，但是费用不能超过预算承诺书中对应的奖励金额。

（二）财务部：刚稽查完，大伙想放松一下，晚上能否一起聚一下，吃顿饭。行吗老板？

如果没有这方面的预算，就不能行；如有，可以，但是金额不能超过预算以及公司财务管理制度的规定。

（三）行政部：马上过年了，今年年终奖怎么发呀？

根据预算承诺书来发，达成目标的发，没有达成的不发。

巨人集团

从公司成立，主要产品中文电脑软件M-6401。再成立集团，巨人大厦一期工程动土，由于管理不善，资金告急，巨人大厦停工

从18层增至38层，38层改至54

层、64层，最后决定盖个70层的大

厦

资金需求：2亿元增至12亿元

资金来源：卖楼花，自有资金（保健品），没有银行贷款

1996年下半年，建设资金紧缺，将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。保健品业务因“抽血”过量，迅速盛极而衰；资金调度不合理、营运不畅，导致企业陷入财务困境或资金冗余。

预算准确度

模式一：做不准，不编制预算，老板按市场由自己亲自指挥，风险自己承担，不需要别人分担

模式二：建筑公司，11月后开始，财务和老板编制成本和收入，计划书交给大家去执行

模式三：北京某企业营业收入20亿，编制预算要求准确，准确度差异5%不行，导致负责人都保留一块额度，让自己费多一点，收入保留一点。

问：那种预算管理模式既浪费资源又使公司业绩下降？

答：第三种预算管理模式既浪费又使公司业绩下降，导致各部门为准确度，一方面多要费用，一方面少报收入，将整体目标拉低。预算准确度是个糟糕的考核指标。