（93页PPT）国际投资学理论与实训教程第4章跨国并购.pptVIP

2、过程防御策略（1）股份回购（2）白（3）绿色橄榄（4）焦土政策（5）管理层并购（6）帕克曼式防御（7）诉诸法律、拖延进程二、跨国并购的风险（一）跨国并购风险概述跨国并购风险的特征1、客观性2、动态性3、非系统风险的可控性跨国并购的风险1.跨国并购风险的含义企业并购风险广义上是指由于企业并购未来收益的不确定性，造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差；形成企业并购风险的不确定因素既可能是显性的，也可能是隐性的；可能存在于企业实施并购活动前、企业实施并购活动过程中和企业并购完成后的经营管理整合过程中。跨国并购风险包括外部风险和风险。2.跨国并购的外部风险（1）政治风险价格控制、满足本地要求控制、汇率控制、法规控制、征税控制、规则控制等。（2）法律风险（3）产业风险产业的生命段？参考文献：中海油竞购优尼科失败的原因及其教训3.跨国并购的主要风险（1）并购决策实施前的决策风险①并购动机不明确产生的风险②自信并购能力产生的风险（2）并购实施过程中的操作风险①信息不对称风险由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至利的信息。②资金财务风险3.跨国并购的主要风险（3）并购后整合过程中的风险①管理风险并购后能否留住原有员工？适当的管理模式？②规模经济风险能否使人力、物力、财力互补，实现规模经济和经验共享。③企业文化风险能否实现企业文化融合，形成共同的理念、团队精神。④经营风险是指并购完成后，无法产生经营协同效应、财务协同某省市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互补；销售渠道整合的风险；品牌整合风险；（二）跨国并购风险控制的一般程序第一，确定企业并购风险管理目标第二，全面评估并购风险1、做好目标企业的价值评估，确定合理的购并价格2、选择恰当的支付方式第三，准备应付反收购防御，制定并购风险管理对策第四，开展风险管理四、跨国并购风险的控制1.从增强核心竞争力为出发点选择是否并购目标企业并购的价值在于通过并购获得目标企业的核心资源，增强自身的核心竞争力。要服从企业长期发展战略。2.全面收集和分析目标企业的信息3.控制资金财务风险（1）做好并购资金需求量预算（2）与目标企业债权人主动达成偿还债务协议（3）采用减少资金支出的并购方法4.并购后整合过程中风险的控制入世早期，海外并购是国际化的重要指标。而其中具有标志性意义的事件都发生在2004年前后，如你所知，一个是TCL并购两家欧洲公司，一个是联想并购IBMPC业务。2009年，中央电视台评选年度经济人物时，将“百折不回”四个字送给TCL董事长，以鼓励他对国际化探索的坚持不懈。众所，由于2004年连续收购欧洲公司和阿尔卡特公司，创业20余年没有过亏损纪录的TCL，随后爆出20多亿元巨额亏损，公司一度到了生死存亡的关口。这应是中某著名企业业为国际化道路探索所付出的最大代价。和TCL同一年震惊世界的还有联想集团，2004年12月联想收购了IBMPC业务。与TCL起初的痛苦煎熬不同，联想在收购后的前三年业绩不乏亮点，直到2009年爆出巨亏。复盘TCL当年这两起重要的收购，对本刊记者表示，TCL看重的是，第一可以进某省市场（欧洲）；第二，对方的全球架构；第三，考虑技术升级的必要性—当时在CRT电视、模拟电视拥有全球最多的彩电专利。柳传志则表示，联想收购IBM个人PC就要三样东西：品牌，技术，国际化资源（包括渠道等），在并购目标上两家公司大同小异。对于TCL遭受挫折的原因，分析众多，包括对欧洲劳工环境和用工成本了解不足，错误押宝背投技术等细节因素。但分析人士普遍认为，管理能力的缺乏和管理体系的不完整，是TCL受挫海外收购的根本原因。就好像一个人看到黄金埋在山脉里，却无力把它挖出来，挖黄金的人还差点为此丧命。TCL高管反思说，过去，TCL一直是一个营销导向的公司，包括某省市场，冲劲十足，喜欢搞运动，毕其功于一役的思维惯性比较强，所以整个管理体系还比较粗放。国际化早年的教训，也成为TCL后来变革的方向，“没有国际化，就没有后来管理的精细化。”TCL高管如是说。国际化对本人最大的影响是，团队决策更多了，“以前保护企业家精神更多一些，现在更注重流程和规范，哪怕牺牲一点效率。”过去，TCL是典型的业务导向，想沿用过去的降低成本方法，直接向财务报表上的亏损数字开刀。对于管理架构和方法，又沿用旧制，没有为国际化进行量身改造。为了不给底下人压力，延续了他对于国内管理团队高度授权的管理风格，甚至起初采取“不过问”的态度，海外高管直到巨亏无法掩盖时，才向他汇报。事实上，无论TC