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某著名企业管理咨询公司.2003年1月组织：权责划分是公司运作中的一个大问题，部门间经常出现责任界定不清晰的问题部门职责部门职责部门职责部门职责职责交叉职责遗漏七成的员工认为软件园公司目前的工作流程并不太合理，存在部门职责不清晰、不明确的现象“有的事谁也没说过该谁干，我的事儿实在太多，不是我不想干，实在没时间干……”“提出建议，就让我来负责，这样谁还敢提啊”“解决了别的部门负责的问题，费用要还自己承担”“别的部门的事情我们可以做，可是我们不专业啊，也没有资料，其实是降低了效率”某著名企业管理咨询公司.2003年1月沟通：大部分员工对部门间横向非正式沟通效果比较满意，但对于上下级之间的纵向非正式沟通不尽如人意一般员工二级主管一级主管一般员工二级主管一级主管部门部门35%的员工不愿向上级领导提出自己的想法；32%的员工对提出改进意见表示出疑虑和否决的取向；员工在工作中遇到需要协调的问题，一般会直接与相关部门对应人员沟通，如果遇到无法协调的事情，会采取通知上级继续沟通的方式上级领导员工正常沟通渠道牢骚和抱怨某著名企业管理咨询公司.2003年1月沟通：公司没有真正形成有效的团队协作氛围与良好的沟通机制高层战略意图中层过滤基层只得到少量信息基层意见、观点中层阻碍高层得不到基层的信息正常沟通渠道正常沟通渠道补充沟通渠道补充沟通渠道1、在刊物中解释政策、决策要求2、组织学习领导讲话1、高层不定期到基层调查访谈2、热线和员工建议箱缺乏某著名企业管理咨询公司.2003年1月建议经验借鉴文化体系分析现象描述导读企业文化框架精神层面制度层面物质层面战略管理人力资源管理某著名企业管理咨询公司.2003年1月规划：尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，欠缺经营与管理的复合型人才人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化企业文化建设和发展是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？公司在人力资源方面的需求如何？公司的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能和积极性？不能回答：如何补足这一差距？考虑不足：如何引导、建立、强化文化是否充分发挥了员工的创造性和学习能力？某著名企业管理咨询公司.2003年1月规划：公司人员存量和人手严重不足人力没有得到有效地配置,导致人力资源未得到合理使用和充分发挥大部分部门领导反映工作量和人手严重不匹配问题后果人才缺乏的同时也在浪费人才，例如：前台。员工加班频度高、员工抵抗情绪重，加上没有适当的发泄途径，容人才流失人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才某著名企业管理咨询公司.2003年1月招聘：然而，实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状人力资源管理基础薄弱，缺乏制度不能通过招聘满足企业用人需求招聘渠道单一招聘针对性不强招聘较少，以外部招聘为主最需要的管理人才和专业人才引进力度不够对特殊人才的招聘力度不够，由于体制和机制问题--特别是缺乏有效的考核而延缓了高薪聘请高素质人才的步伐缺乏招聘效果考核引进人员质量不高，不能满足需要招聘中缺乏成本规划导致人力资本质量降低缺乏公司发展战略对招聘人才的要求某著名企业管理咨询公司.2003年1月招聘：没有形成良好的人才储备和人才梯队饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率高低缺乏人才储备缺乏人才梯队不进行人才储备不利于企业的长远发展有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高企业所急需的人才常常某省市场供给较少竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺人才引进不足，可供培养的后备力量不足中坚力量培养不足，后劲缺乏高级人才出现断档某著名企业管理咨询公司.2003年1月培训：目前没有完善的培训体系，培训内容缺乏针对性为员工提供的培训机会少，一些能力强、有发展潜力的员工由于事务性工作过多，没有时间也没有机会参加培训，不利于员工个人和公司整体的长期发展。只有5%的员工认为目前接受的培训对自己有帮助；超过70%的员工认为不能获得培训机会；（见问卷分析报告）书面的《岗位培训管理暂行规定》中没有报效制度；员工普遍反映目前的报效制度太严格，难以达到，所以无法提出培训需求；培训需求分析