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难管的秀才兵案例分析

CONTENTS问题分析案例概况解决方法

1案例概况

案例概况蓝意公司总经理赵康宁为提升公司层次，整肃企业纪律，推出新考勤制度和平衡计分卡，但习惯了弹性工作制的研发部总监郭文超及其下属技术人才并不能理解公司这一发展需要，他们对自己的前途十分迷茫焦虑。这群高傲的秀才兵该如何管理？夹在双方之间的“马”郭文超又该何去何从？

矛盾总经理赵康宁：公司发展到这一步完善管理制度是必然，郭文超技术没的说但人太死心眼了，怎么安排他呢？财务部总监陈美兰：研发部弄个一卡通都弄不明白，这群书呆子不会忘了要钱了吧？人力资源部总监吴佩茹：大家同在一个公司工作，总得相互协调配合，研发部怎么老搞特殊！蓝意科技公司研发总监郭文超：我只想专心研发技术，不想弄这些虚文，管理真的适合我吗？研发部人员：什么？天天都累成狗了还扣我钱？一没前途，二没奖金，三没自由，爷不干了！

2问题分析

“外圆内圆”管理模式研发部作为技术性部门，自由过度、纪律散漫。缺乏企业文化，管理者威信不够，改革阻力较大。知识性员工绩效考核、职业发展需求方面：员工不满、焦虑。员工和项目流程管理执行力偏弱：与客户之间的衔接制度不完善。决策流程和沟通上存在问题：知识型员工民主决策不够。

3解决方法

“外圆内方”管理模式建立一套包括企业愿景、使命、价值观，企业的核心竞争力、精神、制度，以及员工风格与管理风格在内的企业文化体系，利用企业文化的感染力去深化政策与制度的精神意涵，借以提高内部支持度。企业文化公司应该制定正确定位和战略，并围绕这个核心改善员工发展、项目流程管理和战略管理工具等多方面的不足状况，给知识性员工提供良好的发展平台。战略管理赋予团队自主决策权与考核权，刚柔并济，双管齐下。形成“矩阵式管理”的决策体系，并结合平衡计分卡系统，切实对绩效进行考核，使秀才兵自愿戴上“紧箍咒”.决策考核利用信息网络平台，促进知识分享，加速部门沟通，促进了组织的扁平化。建立追踪服务的制度，完善销售人员与客户需求开发之间的衔接制度。流程管理

知识型员工的特点及对应的管理方法05知识型企业的管理界限常常比较模糊。知识型企业要经常组成跨职能团队完成任务，工作责任的边界是动态的、不确定的。一个好的项目经理应该是既懂技术和营销又懂管理的复合型人才。04知识型员工不确定性程度高。知识型员工由于其独立的个性造成了其需求的多样性和不确定性，而且知识型员工间的个体差异性也很大。作为管理者应尽可能创造一种相对宽松的环境，制定政策时要尊重他们的差异性。简单划一的方法常常并不奏效。03对知识型员工的绩效评估难度大。在推行平衡计分卡时，可以对项目的进度进行分阶段考核，同时要考虑长期激励和短期激励相结合，既要考虑行为和纪律考核，更要考虑思想的认同和价值观的融合。02知识型员工流动意愿高。他们追求的不是某个岗位，而是终身就业能力，因此希望自己从事的工作具有挑战性和创造性。蓝意公司应把业务装到高端卡上来，并要求市场部门根据公司战略多接一些高端卡业务，少接或不接低端业务。01知识型员工独立性强。在推行平衡计分卡时，公司在各种考核指标的设计上应考虑这一特点，唤起自主工作的动力，考核应偏重结果，淡化过程当作激励的重点。否则会滋生逆反心理和对抗情绪。

对待郭文超赵康宁需要重新考虑对郭文超的使用，应该使之成为企业的技术核心，而不是把他继续留在令他如坐针毡的“管理宝座”上。郭文超对管理宝座的唯一留恋是觉得做个管理者更有面子，因此，赵康宁应从这个角度出发，在职业发展与资格认证体系中努力填平技术岗位和管理岗位之间的鸿沟，建立起一套行之有效的技术人员激励体制，或隐性或显性地使技术岗位及其他非管理岗位也与管理岗位一样“有面子”，一样吸引人。对郭文超这样资深的技术专家，不但要给予他们与管理岗位对应的薪资、福利等经济待遇，同时要赋予他们与管理岗位对应的“政治待遇”。

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