杨少杰：激发组织活力必须拆除“部门墙”，把“功能”解放出来.docxVIP

杨少杰：激发组织活力必须拆除“部门墙”，把“功能”解放出来

在以前文章中我曾提到过对管理理念的理解，中西方存在着很多偏差，而且对中国企业的变革与发展产生不同程度影响，如果不辨析清晰，这些影影响将会长期存在，按照我个人认知变化的先后顺序，对其进行了排序。

排在第一位的是流程再造，很多中国企业把流程再造（BPR）理解成为流程改进（BPI），这也导致中国企业严重缺乏创新能力，迟迟无法对端到端的业务活动实现有效管理，始终无法把组织能力提升到另一个层次。排在第二位的是集团管理，很多企业把集团管理理解成了集团管控，一字之差导致“管控”思维被牢牢刻进骨髓，严重影响集团企业多业务均衡发展的格局，导致创新业务迟迟无法壮大，集团整体发展活力消失。关于这两项在我以前文章中曾经都有过详细介绍。

中国管理学理念的三大误区

排在第三位的是最近几年才深刻体会到的，这就是关于“部门”与“功能”的理解，虽然这是两个极其普通的概念，但为了区分清楚却花费很长时间。在传统企业中不同功能由不同部门来承载，这就导致在很多时候把功能等同于部门，行使功能也都以部门为单位，对功能的管理通常也会转变为对部门的管理。每个部门不仅会有部门负责人，部门之上还会有功能负责人，通常都是高管，但功能负责人必须要强调其分管部门，没有功能部门衬托的话，这些功能负责人的权力就会被弱化。在这样的背景下，一个员工在开展工作时都是以部门为依托，而不是以功能为依托，经常会问及这个员工属于哪个部门，而不会说这个员工属于哪个功能，也就是说在人们的脑海中，习惯用部门来替代功能，功能与部门捆绑在一起，这样一来也导致所有人员都被牢牢的限制在部门中、职位上。

虽然这种思维习惯与中国的传统文化密不可分，但却给组织变革带来很多困难，如同以前文章提到的，一旦企业把部门搭建起来，“部门墙”的问题随之而来，而且很难拆除，这种问题虽然在中西方企业中都会存在，但其影响程度远超于西方企业，部门所产生的封闭空间环境必然会影响企业的发展活力，传统企业发展到一定程度都将会面临组织运行僵化的结局，这与资本属性无关，无论国企、民企还是外企，只要是这种组织形态特征就会出现这样的现象。

专业功能CP（训战CP）的特点

当企业所处的环境发生巨变时，我们深刻地感悟到“功能”与“部门”必须要彻底分开，因为“部门”是封闭的，而“功能”是自由的，企业最重要的是发挥出功能，部门仅仅是一个承载体而已。当初把“功能”放在“部门”中，是为了提高功能的专业性，当专业水平得到提升之后，就不能再把“功能”束缚在“部门”中，否则就是作茧自缚的行为，只有让“功能”动起来，才能有效解决不确定市场环境带来的问题，这是激发组织活力的底层逻辑。被“部门”困住的“功能”永远都会滞后于市场变化，所以我们才提出拆除“部门墙”释放出“功能”，打破“职位墙”释放出“工作”，当“功能”自由之后与“人”结合，就会形成各种类型的敏捷团队AT，当“工作”自由之后与“人”结合就会形成敏捷团队AT中的各种角色，打破了“部门墙”与“职位墙”的限制后，就能让整个组织重新焕发活力，中国企业要想走出转型泥潭，必然要进行这样的机构改革。

基于这样的逻辑，我们提出专业部门变革CP+AT模型，建议转型企业进行部门机构变革时，把部门转换为功能转换平台CP，使功能依据客户需求进行转换，并能够升级发挥出更强大的作用，即“部门平台化”；把职位转化为角色，使这些团队中角色承担更大的、更重要责任，不断追求更高的角色头衔，即“职位角色化”；把升级后的功能、转换后的角色，与“人”结合在一起时就形成了敏捷团队AT，即“平台团队化”，这样的团队构成能够执行各种急、难、险、重任务，满足企业转型的需要。

价值单元演变规律

从价值单元演变规律中可以看到，功能CP属于一种半封闭、半开放机构，比传统部门开放、比新团队封闭，能够完成从功能部门到新团队这一阶段的过渡，所以才视为转型阶段的基本价值单元形式，时隔十多年我们才把价值单元演变规律中关于转型阶段的状态描述清晰，从而完善了价值单元演变规律，也让我们能够彻底把“部门”与“功能”进行清晰的区分，并给出我们的机构变革解决方案。

从中西方企业对比来看，西方企业已经把部门与功能、职位与工作进行清晰区分，但是中国企业还没有达到这一步，这就导致面对同一管理概念时理解出现很大偏差，随之而来的问题是同样机制在中国企业中就会走样，总感觉与西方企业不太一样，其根本原因是两者的基本环境存在本质差异，自然得不到相同结果。要想解决这一问题只有两种路径可走，一是像某个标杆企业一样，让西方的顾问团队长期驻厂，以便重塑企业；二是依据第一性原理，重新理解这些管理理念背后的逻辑，结合自身实践走自己的道路，对企业变革而言，两者难度都一样。