战略绩效管理体系设计经典案例(合作).pptVIP

;中国企业如何实现战略转型？如何创造高绩效？如何快速提升利润？;第一讲中国成长型企业的挑战及解决策略;2012年7月，某生产型企业正在开半年度总结会，总经理李方正在听各部门总监讨论：

销售部刘洋总监说：为什么制造中心常常无法及时交货到客户手中？产品品质为什么常常出现异常，为什么客户追问交期的时候，制造中心都无法提供一个准确的时间，公司都在提倡以市场导向、客户至上、效劳第一，销售部还怎么去做市场？做客户？要知道，销售部的同事到市场上去接订单，不是靠我们销售经理单枪匹马地去作战，客户能给我们公司下订单，不就是看到销售团队背后有一个强大的工厂吗？现在的情况是：小样还可以，到了大货生产就会出现交期、品质等诸多问题。眼看客户都流失了，公司还要不要开展……？;制造中心徐民总监说:目前销售部所接到的订单品种太多，每批次订单销量太小，产线机台调整需要比较多的时间才能将设备调整到位，老员工流失比较大，上个月制造二部和三部的高级技师流失了5人，现在7月份到了，二部和三部的工作环境确实需要改善，天气太热，通风环境还不改善的话，否那么，人员还会流失。还有，像客户中鸿泰公司对品质的要求非常高，以目前制造中心的人员力量、技术力量、工艺力量、设备等综合因素，我们制造中心确实达不到客户的品质要求，前面6个月，鸿泰公司的订单几乎有80%都是通过返工来完成的，这样的客户是不是公司所需要的，目前类似鸿泰这样的客户好似还比较多，制造中心现在很多是靠返工来达成客户的要求的……;品保部刘娟总监:制造部门现在不知怎么搞得？品保部的工作人员明明开了品质不合格单，制造部门就是不理我们品保部的人，他们依然我行我素，想怎么干就怎么干，还有，目前品保部有多名表现优秀的员工已经提出离职了，他们在岗位上也不像之前那样敬业了，现在的问题是，如何短期内寻找到替补人员进来，这件事情我已经向人力资源部汪洋总监提出了……

本来是总结会，结果变成了批斗会……

总经理听到这里，不禁陷入了深深的思考：像鸿泰这样的客户，到底需不需要保存？难道做客户也做错了吗？

讨论：公司到底需要什么样的客户?选择客户的依据有哪些？;行业龙头企业怎样才能由低端向高端开展？

怎样才能提高自己在产业链和价值链上的位置，实现升级？

一是向下游延伸，即向营销、物流、品牌、市场网络方向延伸；

二是向上游延伸，即向研发、设计、技术方向延伸。;1;设计高效合理的部门、岗位设置，明确关键岗位职能，建议适宜的任职人员，提升组织效率;产品供给商;;二中国成长型企业经营者的六大困惑;中国企业转型升级，路在何方？;中国企业需要做好四个转型;鹰之重生：转型获得新生;第二讲战略绩效管理体系介绍;一认识战略绩效管理体系;一、战略解码;一认识战略绩效管理体系;实施方案;环境分析;快速发展，成为行业的领先者;战略绩效管理〔1〕：战略解码;时间跨度

计划层级;战略绩效管理〔2〕：年度经营方案;1;1、战略目标停留在口号，想得很清楚但不知道怎么干。

2、业务方向明确，但不够清晰，不容易转化为实际行动。

3、很多策略很难执行，常常不了了之，会议沟通效率低、效果差，干部对员工的监督、监控不够明确、不得力。

4、部门之间的协同合作性较差，互相推诿。

5、年初制定了目标，年底总是完不成。

6、企业所处的行业很好，企业成长太慢了。;1、战略目标明确化和清晰化

2、提升组织运作效率

3、管理精细化、标准化、标准化

4、降低本钱费用;第三讲战略绩效管理经典案例解析;浙江某织带公司工程落实及各部门签约仪式;一浙江某公司战略绩效管理经典案例解析;外部环境变化的挑战;浙江某公司战略绩效管理咨询工程背景

浙江某公司战略绩效管理咨询工程框架

浙江某公司战略绩效管理咨询工程收益;咨询工程框架介绍;“战略绩效管理体系”咨询流程〔1〕;模块四：建立KPI体系

1、确定企业级KPI

2、将企业级KPI分解到各部门

3、将部门KPI分解到核心岗位

4、设计KPI绩效考核表

模块五：年度KPI规划、分解和策略分析

1、KPI目标值结构分解：企业—部门—员工

2、KPI目标值周期分解：年度—季度—月度

3、年度KPI策略研讨会

4、年度经营方案确定

模块六：建立绩效过程管控体系

1、制定月度/季度公司经营绩效方案

2、月度/季度公司经营绩效研讨会和改善方案

3、制定月度/季度员工个人绩效方案

4、月度/季度员工个人绩效分析和改善方案;模块七：绩效结果应用

1、月度/季度绩效工资

2、年度绩效奖金

3、年度调薪

模块八：工程总结和学习成果落地，

1、奖励工程中表现优异的部门主管

2、企业典型案例收集；

3、各部