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做进度管理革新的先行者
记工程管理部示范工程管控组组长加刚
总体工期紧、参建单位多、管理链条长、各单位管理资源无法有效形成合力、首堆
工程建设中的不确定因素等是CAP1400示范工程建设的问题，作为示范工程的工
程建设管理部门，这也是工程管理部首先要面对和解决的问题。作为工程建设的计划“龙
头”，这无疑也是工程管理部进度经理加刚首先要着手推动的头等大事。
为有效解决这一问题，加刚与工程管理部相关人员对成熟电厂管理模式进行了交流，结
合示范工程的实际情况，提出了管控的管理理念，管理内容涵盖进度、安全、质
量等领域。
“管控”从字面意思理解就是，让企业（项目）整体协调运作，局
部之间相互协调、相互促进、相互补充、相互强化，形成强大的组织力。而结合示范工
程的项目特点，对管控理念进行了量化，制定了明确的管理目标：
一是“统一施工目标，掌握动态计划，及时揭示偏差，推动问题有效解决”。
二是“优化管理接口，实现施工管理扁平化，工程管理直接对施工单位，提升管理
效率”。
与方家山核电交流
目标是鼓舞人心的，而通往美好目标的道路则是坎坷的。如何针对示范项目工程管
理现状，结合各施工单位管理特点，打破现有的管理模式，制定各方都能接受并行之有
效的管控措施，是这项工作能否成功实施的关键所在。
本着“策划、程序、修正、卓越”的工作理念，加刚对管控管理和推进思路
进行了详细的规划，制定了分阶段推动计划，并通过过程反馈对管理和实施方法进
行调整、优化。
考虑到国核联队组织机构、项目核准情况及现场各子项工程特点，经向公司领
导汇报后，加刚及其管理团队决定分步骤、分单位的推行管控。由于常规岛区域
不受项目核准影响，工程对整个工程现场后期施工均存在较大影响，因此决定首先
在常规岛区域推行。通过在过程中不断优化和完善，进而在核岛区域施工后覆盖至整个
示范工程现场。
管控组人员由业主、总包及各参建单位不同专业人员共同组成，首先要解决
的问题就是要建立一个面对面沟通的平台，针对这一问题，加刚从业主、总包甚至分包
现有的办公现状着手，通过多方协调，最终决定在工程现场设置一个管控中
心。
管控
经过反复地讨论、沟通、修改，并与总承包单位及施工单位协商后，制定了示
范工程管控，对管控的业务、范围及接口等方面的工作进行了详
细的规定，对计划制定、措施、现场、会议制度、报告制度等各环节的工作步
骤进行了细化，尽最大可能消除管理盲区。
管控小组
加刚深知管理规定的建立仅仅是长征的第一步，关键是各种制度和措施的落地，
是与各单位间通过工作进行磨合和优化，进而不断规范管控，因此，他非常注重
管控的实施。自2015年7月在常规岛区域启动进度管控试运行后，他深
入一线掌握管控实施中出现的问题和，及时与各单位管控人员
交流，详细了解不同参建方人员对进度管控实施的意见和建议，进而完善和修订一
体化管控实施方案的具体内容，先后规范和优化了POD协调会议模式、三天滚动计划制
度、项目经理协调周例会、进度联合管控周报编制等一系列管控措施。他积极与各参建单
位管理层和管理人员进行交流，取得了常规岛区域各参建单位对进度管控管理模式的
认同和支持，为进度管控在常规岛区域的试运行创
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