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专访

供应链管理：如何“驾驭”亚洲业务

供应链的协同整合将其核心功能融为一体，使得敏捷且充满信任的合作成为可能。我们与供应链管理服务商Kinaxis亚太区总裁PhillipTeschemacher探讨了国际供应链面临的挑战。本次采访由《MM物流》责任主编BerndMaienschein主持。

Teschemacher先生，是什么促使您将

工作重心转移到新加坡的？

PhillipTeschemacher：在负责BlueYonder欧洲、中东和非洲业务后，我渴望迎接更大的挑战——新加坡无疑

提供了这样的机会。这里不仅是绝佳的度

名公司，也能为数百人规模的中小企业提

供解决方案。当然，这取决于企业结构和

行业特点，因此我们需要针对每家机构进

行个性化评估。我们主要聚焦六大核心行

业：科技与半导体、制药、工业制造、汽车、

消费品和化工。此外，能源行业对我们的

直接竞争对手。为何高德纳在著名排名

中将您置于沃尔多夫（SAP总部）之前？

Kinaxis的优势何在？

在Teschemacher：高德纳供应链解决方案魔力象限中，Kinaxis确实连续十

在

年被评为领先企业——2024年再次因我

假胜地，还坐落于马六甲海峡沿岸，这条 重要性正日益提升。 们的“执行能力”获此殊荣。Kinaxis成

连接亚洲、欧洲和中东的重要海上贸易路 立于1984年，虽比SAP“年轻”12岁，

线，使新加坡成为全球最大转运港之一，

拥有超过1000个船舶停泊位和300台起

重机。对供应链专家来说，这样的地理位

置极具吸引力。

坦白说，您的雇主Kinaxis是否只服

务于“大型企业”？还是也会与仅有数百

名员工的中小企业合作？您的主要客户

来自哪些行业？

我Teschemacher：们与各种规模的

我

企业合作，既有联合利华、福特等全球知

您的德国客户包括西门子医疗、

Norma和K?rcher等。尤其是清洁设备专

家K?rcher，正面临来自远东仿制品的严

重冲击。这对您是否构成问题？

这Teschemacher：三家企业的共性是：它们早已从亚洲采购零部件或原材料，因为许多产品根本没有替代来源。仿制品固然令人头疼，但主要涉及商标保护问题。我们的职责是为正品构建可靠的供应链——通过稳定、透明的网络为客户提供安全保障。

这

Kinaxis是德国最大上市公司SAP的

但我们自始至终专注于供应链领域，而

SAP的核心是ERP系统，供应链管理只

是其众多业务之一。凭借这一专注，我们

持续推动创新。例如，我们拥有专利的“协

同规划”方法，不是逐步规划，而是将供

应链每个环节端到端动态关联。任何环节

的变动都会触发链上其他部分的实时响

应，从而让管理者全面掌握当前状态与变

化影响，提前规划应对。

跨国团队与文化协同如何顺畅领导来自印度、日本、澳

大利亚和新西兰等不同经济区域的400人

国际团队？

人物介绍

PhillipTeschemacher目前常驻新加坡，负责

上市公司Kinaxis的亚洲区供应链管理业务。在

赴新加坡任职前，他曾先后在供应链专业服务

商BlueYonder和SAP担任管理职务。如今他在

Kinaxis领导的团队拥有400名成员，业务范围

覆盖从印度到日本，包括澳大利亚和新西兰在

内的广阔区域。

Teschemacher：与我在欧洲的经历并无本质不同。欧洲同样文化多元，而人们总能迅速找到共同点。例如，德国和日本在决策流程、细节把控和层级结构上非常相似；韩国和中国台湾则更倾向个性化决策，人们也更开放——正如欧洲的意大利。因此，我们团队会深入探讨文化差异，并据此调整沟通方式。当然，

充分沟通始终是关键。

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供应链领域常提及“协同。”其核心是什么？在精准、效

率和速度的三重奏中，您认为哪一项可被牺牲？

：Teschemacher供应链管理如同一幅宏大画卷，“协同”即管理所有元素的方式。现代供应链的复杂性已无法通过纸笔或孤立系统应对。我们推行端到端协同，让管理者能在一个平台上同步数据、员工和流程。唯有如此，企业才能有效应对中断并灵活适应变化。精准、效率和速度是我们的“基础要素，”还需加入盈利能力和可持续性等考量——后者在亚洲愈发重要。但三者无一可弃，它们相互依存，同等重要。这一原则不仅适用于供应链，也适用于企业成功的所有决策——无论是