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人力资源管理

第一章．人力资源管理：赢得竞争优势

人力资源管理：影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实

践及制度。

一．人力资源部门承担哪些活动

外包：请其他公司（即通常所说的投标者、第三方服务提供者或者咨

询顾问）来向自己提供服务的作法。

自我服务：赋予雇员控制人力资源事务的能力。

二．人力资源专业人员需要具备哪些技能

挑战：将注意力从操作层面向未来的战略层转移；为非人力资源管

理者建立和实施相应的人力资源管理实践（如绩效管理）做好准备。

三．影响人力资源管理的三大竞争性挑战

1．竞争的全球化挑战、满足利益相关群体需要的挑战和通过高绩效

工作系统的挑战。

2．综合评价卡（平衡计分卡）：对企业在满足利益相关群体需要方

面所达成绩效进行衡量。内容包括顾客、企业内部、创新与学习、财务

四部分内容和关键指标。

四．通过人力资源管理实践迎接竞争挑战

迎接挑战的四方面内容：

人力资源环境的管理：企业战略、法律环境

人力资源的获取与准备：人力资源的规划、招聘、培训

人力资源的评价与开发：绩效评价、培训、工作环境

人力资源的报酬：薪酬、奖励、福利

第一篇．人力资源管理环境

第二章．战略性人力资源管理

一．什么是战略管理

1．战略性人力资源管理：有计划的人力资源使用模式以及旨在使组

织能够实现其目标的各种活动。

2．战略管理过程的成功与否很大程度上都取决于人力资源职能的参

与程度。

3．战略管理与人力资源管理的关系

行政联系：传统人事部分

单向联系：人力资源部门是战略执行的重要单位

双向联系：人力资源部门参与战略的制定与执行

一体化联系：企业战略是需求，而人力资源色原材料和条件

二．战略形成

三．战略执行

1．战略执行取决于五个变量：信息类型、组织机构、任务设计、报酬

系统、人员的选择培训与开发。其中有三个方面与人力资源管理有关

2．人力资源管理的六项内容

工作分析与工作设计：需要哪些工作，归集相应工作形成职位

招聘与甄选

培训与开发

绩效管理

薪资结构

奖金与福利

劳工关系与员工关系

企业既可以把员工看做是需要通过资源投资才能形成的一笔财富，

亦可将他们看成必须实现支出最小化的成本项目。

3．不同类型战略的人力资源需要

4．战略性高层人力资源管理者

经营能力

专业——技术能力

变革过程管理

综合能力

第三章．法律环境：公平就业机会与职业安全

一．美国的法律制度

二．公平就业机会

三．公平就业机会法律的强制执行

四．歧视的类型

差别性对

差别性影响

合理的适应性调节

五．对参与歧视调查以及有反歧视言行者的报复

六．当前的员工队伍多元化与公平就业机会问题

七．雇员安全

第四章．工作分析与工作设计

工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析，从而为其他的人力

资源管理实践如甄选、培训、绩效评价及薪酬等收集信息。而工作设

计的主要任务是对现有工作进行重新设计，以使它们更富有效率或

者对承担的人员更富有激励性。

一．工作流程分析与组织结构

工作流程分析是组织结构设计的前提

投入——生产过程——产出

二．组织结构

组织结构两个最关键的维度是集中化和部门化

职能性组织结构适合于稳定的、可预测的环境

事业部结构适合于不稳定的、具有不可预见性的环境

三．工作分析

1．工作分析信息

工作描述：关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录

清单。

工作规范：一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能

能力以及其他特征的一份目录清单。

2．工作分析方法

职位分析问卷法（PAQ）：信息投入、脑力过程、工作产出、同他人关

系、工作环境、其他特点

任务清单分析法

佛来希曼工作分析系统

四．工作设计

1．工作设计

指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定

的过程。

2．激励型工作设计

自主性、内在工作反馈、外在工作反馈、社会互动、任务/目标清晰度、

任务多样性、任务一致性、能力/技能水平要求、能力/技能多样性、任

务重要性、成长/学习

3．机械型工作设计法

科学管理

这种方法要求竟工作设计的越简单越好，从而使工作本身不具备任

何显著意义。

4．生物型工作设计法

人类工程学

探讨人的身体能力和身体局限

5．知觉运动型工作设计方法

人类