20个管理方法论，造就了华为的辉煌.docxVIP

??导读??

华为以“大胆放权、力出一孔”凝聚组织，用“以奋斗者为本”的激励与使命驱动人才。坚持不上市、不投机，以长期主义和自主研发应对危机，实现从人治到法治的现代化治理，锻造出能持续打胜仗的商业队伍。

作者|田涛

来源|管理智慧

一、充分释放和开放权力让英雄倍出，而不是“辈出”

知识型劳动者是一群特殊的有能力、有野心的人，他们天然地对权力有热情、有偏好。华为的老板对这一点想得很清楚：这些人不仅是为钱来的，也是为权而来的。因此，华为构建了充分释放和开放权力的企业文化。任正非从一开始就把人权、财权、事权分解给了不同的人，分配给了那些刚进华为不久的“不能胜任”的年轻人，这是非常不可思议的。如果说，任正非在今天不直接拥有人权、财权、经营权还可以理解，是因为华为的决策和制衡机制相对成熟和体系化了，但早期华为的管理制度既粗糙又脆弱，为什么任正非还要充分释权、放权？答案只能是：满足青年知识分子的权力感和成就欲，同时在权力试错中让那些拥有管理潜能的年轻人成长起来。

华为曾经的二把手郑宝用对我说：“当年我的权力很大。我想让谁进来谁就进来了，今天常务董事会的不少高管都是我那时招聘进来的，这是人权。财权也很大，我说给谁多少工资就给多少，有时向任总报告下，老板基本上都说就这么定了。事权更大，研发上什么项目我说了算，投多少钱也是我说了算。当然下面的人上什么项目我也都支持，人他自己找，我没人，只管给钱。”郑宝用进入华为的第二年就被提拔为常务副总裁，那时他年仅27岁，华为当时的高管年龄大多在30岁以下。

充分释放权力还体现在任正非的另一大创造上：降低权力的稀缺性。20多年前初识华为，经常碰到华为人给我递名片：华为公司副总裁或华为公司某某部副总裁，一年左右拿到的有副总裁头衔的名片几十张，搞得我晕头晕脑。时间久了，我才知道这既是为了见客户的需求，也是为了提升员工的成就感。几年前，我曾问过华为几位资深管理者，公司有副总裁头衔的人到底有多少？一位说：“不清楚，应该有上千人吧？”也有人甚至说最少有四五千人。

2015年前后，任正非在多个场合“论将军”：为什么不能有少将连长、中将营长呢？从东莞买些黄豆豆，就是少将、中将；豆瓣酱、辣椒酱、芝麻酱，多弄几个纽扣不就多几个将军？总干部部不要太抠门！有人担心，这会不会带来权力的“通货膨胀”？30多年的实践证明，这样的担心是多余的。任正非要的是到处将星闪耀，英雄“倍出”、人才“倍出”，而不是“辈出”。

与充分释放和开放权力相反的一面是，权力的私有和垄断。许多民营企业的创始人认为，公司是自己创办的，所以理所当然地对权力拥有绝对的垄断和控制，从而在权力的分配、授予、管治等方面趋于封闭和保守。这样的结果只能是庸才扎堆、能臣猛将寥若晨星。我经常给一些企业家讲，华为从上到下的权力走廊上将星云集、接班者云集，概源于任正非的权力观。权力因组织而产生，权力归属于组织，权力服务于组织，权力也是一种重要的激励资源。

权力开放的另一面是权力试错，也就是说要鼓励管理者敢于运用权力，在战争中学会管理。华为一位中层管理者对我说，坐在第一排的那些人，包括老板在内都犯过很多错误，正是因为犯错和允许犯错，他们才能成长起来。

二、既要关心员工“肚子”，又要关注员工“脑子”

从华为创立至今，任正非最关注的点是什么？一个是“肚子”，一个是“脑子”。这里的“肚子”既泛指偏于激进的薪酬、奖金、股票等多元一体的财富激励，也包括具体的员工食堂等后勤保障体系——“肚子饱了不想家”。这一块，任正非30多年来一直盯得很紧。2020年3月，任正非主持召开华为海外小微国家基础服务保障改善方案报告会，明确提出小微、艰苦、高危国家员工的工作生活标准要高于大国的标准，“达到瑞士富人的生活标准，必须自建一些服务设施，允许有花园、室内或室外体育设施、小影院、咖啡室、多功能厅……工作环境也要大幅提高到欧洲标准”“无论艰苦或非艰苦，所有国家都可以建食堂，配厨师，让大家聚焦工作”“员工吃饭的补助不够，员工天天抱怨吃不饱、吃不好，更别说吃出战斗力了。伙食补助不发到个人，全部发到餐厅让大家吃饱吃好”。我印象中，这么多年，他到世界各地的华为代表处，讲得最多的话题之一就是员工食堂、咖啡馆、员工住宿、办公环境这类问题，常务董事会也就此多次发过文件。

“脑子”是什么？思想建设。对企业来说，所谓思想建设就是构建一个“令人冲动”的意义体系，一个富有宏大张力的使命，一个令人血脉喷张的愿景，一个与之匹配的价值观。

20万中高端知识精英，作为个体之所以富有强烈的奋斗精神，作为群体之所以长期具有强大的战斗力和凝聚力，不仅仅是因为华为把钱、权、名分好了，同样重要的还有使命驱动、荣誉驱动、理想驱动、意义驱动。当然，财富-权力-荣耀-使命必须是链状的，是一个统一体，缺了任何一环都会出问题。

三、不把钱看成中心，而把理想当