理想放弃华为式管理变革的思考和启示.docxVIP

自2025年年中开始，理想汽车公司内部陆陆续续就有一些华为系背景的高管离职。这个现象可以看成理想汽车已经渐渐放弃华为式的管理变革。一个企业能真心实意学习华为的管理，我其实还是挺佩。作为一个管理顾问，我觉得华为的管理体系确实最为缜密、细致、合理、有效！

但是现实就是现实：即使你真心实意去学，努力去改变，到最后也不得不放弃，重新进行摸索。这就值得去做一定反思，用句白话来说就是：明明很努力了，为什么却得不到自己想要的呢？

管理变革这个事情从来都是企业的核心，既涉及到企业复杂的运作逻辑调整，也涉及到敏感的人事问题，企业当然不会公开讲很多具体的细节。

今天从以下几个视角去分析理想汽车放弃华为式管理变革的原因和其中逻辑。希望给企业管理者一些启发。

01

先从李想提出“80%学习，20%尊重，0抱怨”说起

为什么先从理想汽车CEO李想这句话说起呢？因为这句话非常能代表当时理想汽车学习华为管理、进行管理变革的诚意和决心以及最终不得不放弃华为管理的内在隐患。

学习+尊重是很好理解，就不展开了。微妙之处就在于0抱怨。因为0抱怨就暗含一个道理：就是华为都是对的，所以我们学习华为只能迎头而上，而不能过分强调理由、遇到的困难。但是这个暗含也存在一个风险：华为管理即使都是对的，就能解决理想汽车遇到的问题吗？

和李想提出这个话有点类似的是，任正非任总当年引进IBM管理咨询时候，也提出了一个口号叫“必须先僵化，再固化，后优化”最终获得很大成功的。

至少从形式上看，这两个管理变革的做法还真是一样的：就是想学习先进的东西，必须要先按照别人的体系改造自己，而不能老是先想着自己怎么样怎么样。

但是如果往前更想一步就会发现：做事的方法一致真的就完全一致吗？

其实还是有很微妙的区别的。

真正语感好的人，是能听出任正非讲这个话的弹性的：就是对IBM管理体系（当时重点是IPD研发投资管理体系）也并不是要绝对服从的意思的。用白话说，就是IBM的东西很厉害，能对我们有帮助，能够帮我们解决问题，所以我们必须先按照别人方式的来。但是最终还是要适合我们自身的，所以任总还提了一句“后优化”。其实华为的IPD也是不但升级的，在2018年左右就已经是第八个版本了。

从华为官方出版的书籍《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》中现实，华为引入IPD以后效果也非常好。

原华为产品与解决方案体系总裁费敏在谈到IPD为公司带来的好处时说

“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品。”

为2003年正式推行IPD后，经过5年的实践，研发项目平均周期持续缩短50%，产品故障率减少95%，客户满意度持续上升。

也就是说华为在2003引入IPD，改变自己的习惯的时候——这个过程肯定是很痛苦的——也是不断地持续地获得收益的时候。这就让管理变革能有效进行下去。

而理想汽车在引进华为管理变革的时候，现在公开资料报道提到的就是“审批程序变多，行动变缓、对市场反应变慢”。这就说明按照华为的做法一些正循环没有形成。正循环形成了的结果是：虽然大家被动不适应觉得不舒服，但是结果还是好的，所以心里还是认得。但是正循环没有形成，还叫别人0抱怨，这种内在合理性就打破了。为什么会出现这样的呢？

02

企业都有自己的基因和土壤，这是管理变革必须要思考的前提基础

这里面有两点可以深度对照着说说。就是理想汽车和华为在深层次上是很不同的。

A：业务特点问题：

华为是强流程运作的模式，比如IPD、LTC等等核心流程。这些流程是适用于通信设备这类需求稳定、研发周期长、追求零缺陷的复杂硬件。华为学习IBM很成功的一个重要原因就是他们两个行业属性一致，二者曾经遇到的问题也相当一致。

其实华为有的业务就明确强调是不适用IPD的，比如企业业务、云软件服务业务。尤其云软件服务，就明确提出是

全功能团队/fullstack工程师；小团队自己规划、自己决策、自己交付。每个人都是围绕业务目标进行自我激发的，而不是依靠流程来驱动的”因为云业务的核心特点是快和体验，只有依靠小团队，个人的自我激发才能实现。

——————华为官方出品书籍《从偶然到必然》第九章变革管理和持续改进

而理想汽车其实是偏产品型运作的逻辑。因为智能电动车行业，需要快速响应用户需求、软件驱动、小步快跑。严格的按照流程导致决策链条变长，评审会议繁多，严重拖慢了研发速度，尤其是OTA迭代和用户反馈的响应。李想本人也是超级产品经理的特征，极具市场洞察能力，深度介入细节，追求极致效率和用户需求快速响应。

B：文化和人才问题

比如华为强调的是工程师文化，强调的”奋斗者”文化、早期还特别还强调狼性文化，军事化执行：强调服从、纪律、高强度工作，强调结果导向等等。对应