供应链案例集.pdfVIP

第01讲案例：风神汽车有限公司的供给链管理

一、引言

2001年中国参加W0后，我国的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境，一方面，国

内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最

快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，

有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的时机都没有。另一方面，

伴随中国参加世界贸易组织W（O）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤

压，而且随着市场经济的开展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内

外交困的环境下，企业要想生存和开展下去，必须寻求新的出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方

式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，己经从以往的企业与企业之间的竞争转向供给链与

供给链之间的竞争。因而，在越来越剧烈的竞争环境下，哄给链管理S（upplyChainManagement,

简称SCM）成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到

普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司（裕隆集团为台湾省内第

一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%,年销量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同

合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企。在竞争日益剧烈的大环境下，风神公司采用供给链

管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。

通过供给链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供给商、花都工厂、襄樊

工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业

之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势：通过设

立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，防止了许多不必要的库存本钱

消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源臬中于核心业务，充分发挥其专业优势和

核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、效劳的时间和空间距离，实现对客户需求的

快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优

势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是

成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。

二、风神供给链结构

失给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间

产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、

直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加

盟的节点企业，从原材料供给开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用

户。它不仅是一条联供给商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在

供给链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益.

在风神供给链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花

都和惠州。“两地生产、委托加工”的供给链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神

供给链中所有企业得以rr效的连起来形成一体化的供给链，并和从原材料到向顾客按时交货的信

息流相协调。同时，在所有供给链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供给链活动的

协调进行。

在风神供给链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供给链的运行进行信息流和

物流的协调，各节点企业供（给商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供给链

的职能分工与合作供（给、库存、生产、分销等），以资金流、物流或/和效劳流为媒介，实现整

个风神供给链不断增值。