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组织效能与人才报表

人才报表1

人才报表

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“我到企业的第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置，比如有些企业的人力成本在财务报表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么这2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在这点上有发言权的。

HR的烦恼

事倍功半

很多HR不知道如何向老板展现自己的贡献，只能靠晒加班、晒辛苦，貌似很悲惨。而且为什么HR想要约老板的时间开会很不容易?

不懂商业

HR们手上都有很多数据，但是如何用？其实是不知道的。不会应用数据，源于HR们不懂商业逻辑。

如何看待财务报表

?“我到企业的第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置，比如有些企业的人力成本在

财务报表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？这2%是HR可以掌控

的，通常HR是可以在这点上有发言权的。”

?“HR的位置在CEO的表单上，就是人工成本的位置，很多HR总想在收入上给自己挂钩，但

那是业务部门的，HR需要清楚自己的价值，只有人工成本是HR可以控制的。”

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人工成本上，HR最具有发言权的

人效?相反如果企业的人工成本占比中占到50%-70%，如互联网企业，HR重要性就更是显而易见的了，对各模块业务做人效设计对业务的影响非常重要。

人效

?相反如果企业的人工成本占比中占到50%-70%，如互联网企业，HR重要性就更是显而易见的了，对各模块业务做人效设计对业务的影响非常重要。

?对于人工成本占总成本比较高的行业来说，HR关注的就是人力成本如何花，如何更好的设计方案。

总人工成本占比

?如果总人工成本占比是2%，人工成本从2%提升到4%，在总成本中的变化其实是很小的，但是对于招聘来说，HR可以横扫这个市场上所有的人。

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HR如何学会规划人工成本

?HR要用数字和行业思维去工作。不要把自己牢牢固定在HR专业人士的位置上，需要给自己

商业人员的角色定位、有商业人员的视角，并且与业务一起承担责任，才能获得业务的注意

力和资源。

2?HR需要拓展自己的视角，站在人力资源的外面看人力资源，站在CEO

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在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。

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人才报表十一条2

人才报表十一条

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组织效能：一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，不论高还是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我们经常说的剪刀差，我的观点是HR的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低

1.HR的成功标准

组织效能

?一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，

不论高还是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我们经常说的剪刀差，我的观点是HR的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低。

流失率

?当期收入够不够高，未来收入是不是可持续，是否愉悦。这三个因素主要影响人才流失率。

价值观

?也就是口碑。行业对你公司的口碑以及员工对你HR的口碑。

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2.战略人力资源规划

1.制定人力资源战略的逻辑顺序分三个步骤：公司业务规划-财务资源规划-公司人员规划。

所谓人员规划，一个是干部，一个是员工。

干部人员公司业务规划公司人员规划

干部

人员

公司业务规划

公司人员规划

2.战略人力资源的核心就是有没有足够的干部，如果没有核心的领导人，大量的资源和成本就会压在那里。

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人效2.战略人力资源规划（示例）

人效

总人工成本占比

经理200人经理2017-19

经理

200人

经理

经理30人

经理

30人

30,00050+%

30,000

2019年

18,000

2018年

12,000

M人数400人总人数

M人数400人

总人数4000人

M人数200人

M人数60人总人数

M人数60人

201720182019总人数600人

201720182019

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2.经验

我曾经的做法是把组织部和人力部分开，我看到很多公司按照职级管干部，我认为意义是不大的，因为很可能你的10个职级里面只有1个是业务负责人，那么另9个人我认为都不重要。组织部重点任务就是要筛选业务部门的梯队。真正的组织部应该服务和盘点的都是一把手，凡是用职级来管的，我认为这个公司并不会培养干部。

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3.算大账（资本型）—驱动业务

1.“收入”+“利润”增速和“薪酬占比”增速。

2.HR加入一个新公司想让CEO喜欢你就做绩效，想让员工喜欢你就做